優質實效的專業服務是我們的責任！
課程背景
很多剛剛走上管理崗位的研發(fā)人員在從技術走向(xiàng)管理的過(guò)程中存在如下問題：
這(zhè)些問題緻使走上管理工作崗位的技術人員疲憊不堪卻還(hái)不能(néng)有效達到整體目标。
從一名隻對(duì)技術負責的技術人員轉變爲對(duì)全流程負責的項目經(jīng)理和對(duì)某一專業領域負責的部門經(jīng)理，在這(zhè)個轉變的過(guò)程中，技術人員要實現哪些蛻變、要掌握哪些管理技能(néng)、如何培養自己的領導力等是本課程重點探讨的内容。
課程收益
分享講師500多場研發(fā)管理培訓的專業經(jīng)驗，通過(guò)現場的互動幫助學(xué)員理清走向(xiàng)管理的困惑
課程大綱
一、案例分析
二、從技術走向(xiàng)管理的角色定位和角色轉換
1) 自己解決問題到推動他人解決問題
2) 剛性和彈性的掌握
3) 從管事(shì)到管人與事(shì)的轉變；
4) 從發(fā)現問題到推動解決問題的轉變；
5) 從好(hǎo)人到壞人的轉變；
10.演練與問題讨論
三、從技術走向(xiàng)管理必備的好(hǎo)習慣
1) 過(guò)程和結果的關系
2) 不同研發(fā)職位應完成(chéng)的結果
3) 追求過(guò)程的快樂還(hái)是成(chéng)果的快樂
4) 成(chéng)果導向(xiàng)對(duì)研發(fā)管理者的要求
5) 研讨：研發(fā)管理者在具體工作中怎麼(me)做才算是成(chéng)果導向(xiàng)？
6) 點評：研發(fā)整體資源管理方法論（保證研發(fā)資源整體投入産出比）
1) 對(duì)研發(fā)各級管理者來說全局在哪裡(lǐ)？
2) 綜觀全局的要求（理解自己在研發(fā)價值鏈中的位置和貢獻）
3) 建立研發(fā)技術團隊的創造性與規範性相結合的文化
4) 研發(fā)工作的特殊性決定了創造性和規範性的沖突
5) 解決這(zhè)個沖突的思路
6) 團隊遊戲規則的建立
7) 案例研讨：管理者在何種(zhǒng)情況下可以破例？
8) 案例研讨：研發(fā)團隊提倡什麼(me)，反對(duì)什麼(me)？
9) 案例研讨：遊戲規則建立中的賞罰基本原則是什麼(me)？
10)研發(fā)型團隊創造性文化的建立（鼓勵創新，鼓勵犯錯誤，鼓勵創造性）
11)研發(fā)型團隊規範性文化的建立（規範性、紀律性、過(guò)程标準性、可制造性、可服務性、bm性等）
1) 研發(fā)管理人員忙碌卻無成(chéng)效的原因剖析
2) 研發(fā)管理人員的工作分類（四個象限）和時間管理
3) 問題解答：誰都(dōu)知道(dào)應當按四個象限安排工作順序可爲什麼(me)我們總安排不好(hǎo)？
4) 讨論：對(duì)研發(fā)管理者來說到底什麼(me)是重要的工作？領導交代的工作到底屬于哪個象限？
5) 案例：張經(jīng)理的工作如何聚焦重點
1) 不同的研發(fā)人員有什麼(me)優勢
2) 是發(fā)揮優勢還(hái)是克服弱點
3) 發(fā)揮優勢要求我們做到什麼(me)
4) 采用什麼(me)方法才能(néng)發(fā)揮不同研發(fā)人員的優勢
1) 怎樣(yàng)才能(néng)使研發(fā)團隊績效最大化
2) 研發(fā)團隊合作的5種(zhǒng)方式
3) 因爲差異（四個層次）所以要集思廣益
4) 差異會(huì)導緻沖突嗎？差異與沖突的關系
5) 研發(fā)沖突的原因
6) 爲什麼(me)研發(fā)人員與測試人員、QA會(huì)有沖突
7) 沖突的破壞性和建設性
8) 沖突的狀況與組織績效
9) 看錄象中的沖突進(jìn)行讨論（項目經(jīng)理、QA、下屬的關系）
10)集思廣益經(jīng)常使用的方法論（腦力激蕩法、德爾菲）
四、研發(fā)管理者如何與領導溝通
10.與領導溝通的方式、方法與技巧
11.與領導溝通謹慎換位思考
12.向(xiàng)領導彙報方式和工具
13.彙報會(huì)上領導常問的問題分類
14.爲什麼(me)領導在會(huì)上總是不斷追著(zhe)問？
15.高層管理者對(duì)研發(fā)的溝通信息需求（開(kāi)發(fā)狀況、資源狀況、管理優化狀況）詳細介紹和模闆演示
16.分辨領導的真正需求
17.要想成(chéng)功從技術走向(xiàng)管理首先做個成(chéng)功的下屬
18.如何做個成(chéng)功的下屬
19.研讨：學(xué)習本單元的體會(huì)列出以後(hòu)改進(jìn)的三個要點
五、從技術走向(xiàng)管理的四個核心管理技能(néng)之一：目标與計劃
10.研發(fā)工作計劃的PDCA循環
11.研發(fā)流程與計劃的關系
12.研發(fā)項目計劃制定的流程
13.PERT、關鍵路徑和GANNT
14.爲什麼(me)研發(fā)項目計劃不用PERT圖
15.産品開(kāi)發(fā)計劃如何分成(chéng)四級（這(zhè)四級計劃的責任主體和制定時間點）
16.演練：每個小組制定一個半年計劃，發(fā)表！
六、從技術走向(xiàng)管理的四個核心管理技能(néng)之二：組織與分派工作
10.溝通的種(zhǒng)類與方式
11.有效溝通的障礙/約哈裡(lǐ)窗
12.面(miàn)對(duì)面(miàn)溝通避免的小動作
13.如何給其它部門分派研發(fā)工作
14.研發(fā)管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服
15.給研發(fā)技術人員創造願景、描繪願景，尤其是關于項目與團隊前途
16.案例研讨：研發(fā)技術型團隊的成(chéng)員常被(bèi)迫承擔緊急的項目周期，該如何處理？
17.案例研讨：給予研發(fā)技術人員的空間到底多大，犯什麼(me)樣(yàng)的錯誤可以接受？
18.案例研讨：任務下達後(hòu)完成(chéng)得不好(hǎo)但因爲是碰到困難又怎麼(me)處理？
19.案例研讨：一個人承擔多個項目遇到資源沖突怎麼(me)辦
20.案例研讨：兩(liǎng)個領導意見不一緻，怎麼(me)辦？
七、從技術走向(xiàng)管理的四個核心管理技能(néng)之三：控制與糾偏
10.研發(fā)工作控制方法之七：測評（具體操作與模闆）
11.研發(fā)工作控制方法之八：非正規控制（具體操作與模闆）
12.研發(fā)工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）
13.關于控制的誤區（用人不疑、甩手掌櫃、與創新的矛盾）
14.關于研發(fā)執行力
八、從技術走向(xiàng)管理的四個核心管理技能(néng)之四：領導與激勵
1) 白金法則
2) 如何管理你團隊性格特征不同的下屬
3) 案例分析：如何考察與識别有管理潛力的技術型部屬？
4) 尊重研發(fā)技術人員個性的溝通模式與方法
5) 案例研讨：如何管理技術型團隊中的悍將(jiāng)、潤滑油、老黃牛型的部屬？
1) 建立功能(néng)型團隊與項目型團隊面(miàn)向(xiàng)結果的績效考核辦法
2) 定性與定量考核法；
3) 有效理解結果、過(guò)程、投入的考核之間的關系；
4) 關鍵績效指标考核法（KPI法）：模闆、業界案例、練習
5) 平衡計分卡考核法（BSC法）：模闆、業界案例
6) 個人業務承諾法（PBC法）：模闆、業界案例、練習
7) 考核流程與360度考核法：業界案例比較分析
8) 末位淘汰法
9) 各層次技術人員考核要求及關鍵内容
1) 研發(fā)技術型人才的素質模型與特點
2) 培育部屬（輔導的7步結構、研發(fā)技術人員積極意願度的培育、能(néng)力度的培育、如何培養研發(fā)技術型新手、如何培養研發(fā)技術型骨幹與高端人才）
3) 任職資格管理（雙階梯職業通道(dào)模型、任職資格的目的與作用、任職資格的體系與标準、認證與成(chéng)長(cháng)、職涯發(fā)展）
4) 基于任職資格的研發(fā)技術型人員的培訓實習體系
5) 專業技術人才和專業技術管理人才（系統工程師、QA、項目經(jīng)理等）的正式培養機制——資源池
10.研發(fā)技術型人才的非物質激勵與物質激勵方法
1) 研發(fā)技術型人才的需要
2) 案例研讨：研發(fā)技術型人才受什麼(me)因素激勵？
3) 案例研讨：技術型團隊的士氣受哪些因素影響？
4) 案例研讨：技術型團隊的凝聚力受哪些因素影響？
5) 管理者的紅黑臉方法（勳章、鮮花、鼓勵、期望、贊美；警告、批評、敲打、揉搓、殺雞駭猴、痛罵等）
6) 案例研讨：如何對(duì)技術型部屬使用紅臉？
7) 案例研讨：如何對(duì)技術型部屬使用黑臉？
8) 案例研讨：能(néng)幹的技術型部屬犯了錯誤如何處理？
9) 案例研讨：如何在能(néng)力比你強的技術型部屬中樹立你的威信？
10)研發(fā)技術型人員的物質型激勵：薪酬包組合、組合結構、薪酬分配、薪酬梯級、工資獎金比例
11)資力能(néng)力及報酬的關系、業界案例
12)技術人員離職的征兆管理以及如何留住有價值的知識型員工
11.演練與讨論
九、成(chéng)功實現從技術走向(xiàng)管理轉變的關鍵
主講老師：Giles
《PDMA新産品開(kāi)發(fā)手冊》中文版主譯 清華大學(xué)研發(fā)管理特聘教授
專業背景：
十多年高科技企業研發(fā)管理實踐，典型的在企業實踐中從技術走向(xiàng)管理的管理專家。在某著名通信公司工作期間，作爲硬件工程師、軟件工程師和系統工程師（系統總體設計總工）參與過(guò)多個小型、大型項目開(kāi)發(fā)，有五年具體産品開(kāi)發(fā)經(jīng)驗，承擔過(guò)多個項目的管理工作，擔任過(guò)研發(fā)項目管理部經(jīng)理、研發(fā)管理辦經(jīng)理、技術管理部副總經(jīng)理、研發(fā)IT中心主任，經(jīng)曆并參與主持了此公司研發(fā)管理（包括研發(fā)流程管理、研發(fā)項目管理、研發(fā)人力資源管理、研發(fā)IT管理等模塊）混亂到規範化建設的全過(guò)程。1998年開(kāi)始長(cháng)期與國(guó)際頂尖咨詢顧問一起(qǐ)工作，并作爲第一批核心小組成(chéng)員與國(guó)際著名的咨詢公司合作主導了研發(fā)管理變革項目及其母項目公司級IT規劃項目，同時兼任該公司高級講師，負責企業文化建設在研發(fā)的推進(jìn)和落地工作。
曾作爲項目總監、項目經(jīng)理主導了10多個研發(fā)管理咨詢項目，幫助這(zhè)些企業全面(miàn)建立研發(fā)管理體系（包括流程、組織、績效、IT），有效地提升了這(zhè)些公司的研發(fā)管理和創新能(néng)力，典型客戶如下：
1) 最大專業打印機供應商北洋電氣
2) 信利國(guó)際有限公司
3) 國(guó)内系統集成(chéng)行業第二名（華勝天成(chéng)）
4) 中電集團第七研究所
5) TCL家庭網絡事(shì)業部
6) 蘇州科達
7) 國(guó)内最大的網絡安全廠商天融信……
曾爲AO史密斯、海爾、TCL、TTE、美的、夏新、康佳、海信、創維、北大方正、格力電器、步步高、長(cháng)虹、彩虹集團、蘇泊爾、上海日立、成(chéng)都(dōu)索貝、雲環電子、藍微電子、威創科技、卓立電氣、老闆電器、南太集團、海洋王、航盛電子、華強信息、華陽多媒體、廣東威特、信華精機、研祥智能(néng)、聚光科技、信利國(guó)際有限公司、北洋電氣、CNNIC（中國(guó)互聯網信息中心）、網易、華友世紀、阿裡(lǐ)巴巴、淘寶網、新浪網、訊雷、優視動景、禦風行科技、吉比特、朗科、冠捷電子、江蘇富士通、福建富士通、格林威爾、信威通訊、中國(guó)電信北京研究院、中國(guó)普天公司、福建敏訊、無限立通、瑞斯康達、和協航電、全亞通訊、廣州京信、虹信科技、國(guó)人通訊、傑賽科技、冠日通訊、星網銳捷、實達網絡、鑫諾電子、神州數碼、同洲電子、九洲信息科技、賽科世紀、四達時代、穗彩科技、龍江風采、東進(jìn)電子、威科姆電子、金蝶軟件、東軟軟件、高陽金信、杭州虹軟、中國(guó)工商銀行軟件開(kāi)發(fā)中心、中國(guó)銀聯、雁聯、廣聯達軟件、方正春元、靈圖、科銀京成(chéng)、廣州安凱、廣州從興、廣州宏達信、拓爾思、青島英派斯、浙大中控、上海精倫、中創信測、彙川技術、雄韬電源、核達中遠通、斯比泰、山特電子、深圳南瑞、國(guó)電南自、上海思源、上海寶信、榮信電力電子、億力吉奧、電力科學(xué)研究院、特變電工、上海海得、邁瑞醫療、和佳醫療、中集集團、衆友科技、好(hǎo)易通科技、樂凱集團、金東紙業、徐工集團、三一集團、山河智能(néng)、安徽叉車、同洲電子、天融信、綠盟科技、北方微電子、深圳國(guó)微、珠海炬力、上海展訊、威盛電子、天綦、天馬微電子、武漢電信器件公司、中電華大、杭州漢帆、中電集團第7研究所、中電集團第43研究所、中電集團第29研究所、公安部第一研究所、同方威視、北京礦冶研究總院、中國(guó)石化研究院、電子科學(xué)研究院、鄭州三磨所、研祥智能(néng)、北京聖非凡、濰柴動力、長(cháng)城華冠、北京現代、東風汽車、一汽集團、中國(guó)重汽、北汽福田、通用泛亞、江鈴陸風、奇瑞汽車、上汽通用五菱、長(cháng)安汽車、蘇州金龍新粵交通、威海廣泰、大豪科技、西子OTIS、蒂森電梯、西子孚信、深圳和宏、順德震德、鷹牌控股、煙台萬化、先聲藥業、中國(guó)航空、中國(guó)航天等500多家企業和研究機構提供了專業的研發(fā)管理培訓。其中部分公司邀請講課多次。
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