培訓目的：

目前制造業面(miàn)臨客戶需求預測不準、産品技術更新快， BOM更改頻繁、銷售預測不準，産能(néng)限制，導緻生産計劃頻繁變動、物料計劃不準，供應商供貨不及時或不配套，不是物料積壓，就是缺貨；插單過(guò)多，導緻過(guò)多的生産切換，生産和物流成(chéng)本居高不下等問題，通過(guò)培訓、制造企業PMC案例分析、視頻共享和互動遊戲，使學(xué)員獲得以下收獲： 

1.如何構建高效的制造企業物流管理體系；

2.探讨如何搞好(hǎo)産銷協調與物料控制之配合，杜絕缺貨和積壓；

3.如何确定制定主生産計劃和作業計劃所必需的标準；

4.如何進(jìn)行産能(néng)分析和負荷平衡，确保排程科學(xué)性和提高生産效率；

5.如何提高插單和生産異常的處理能(néng)力；

6.如何建立生産動态可視化信息平台（計劃産量、實踐産量、欠産、缺料、故障、切換）

7.如何推行拉動式生産、排序生産及看闆管理，及建立拉動生産的信息系統，有效控制在制品；

8.如何根據需求預測不準及缺貨情況，制定安全庫存、訂貨點與最高庫存定額；

9.如何制定科學(xué)的物料需求計劃，并有效控制好(hǎo)庫存；

10.如何利用加權指數方法分析供應鏈各部門執行力對(duì)庫存控制的影響，采取有效措施，提高庫存周轉率；

11.如何強化供應商交期管理，搞好(hǎo)物料采購與跟催；

12.通過(guò)“啤酒遊戲”，親身體驗“牛鞭效應”的形成(chéng)過(guò)程，掌握需求預測、采購與庫存決策和下訂單的操作技巧，提升需求預測與庫存控制的心理素質。

課程大綱：

第一部分、如何構建高效的生産計劃與物料控制體系—解決跨部門協作問題的關鍵

一、 目前制造企業生産與物料控制面(miàn)臨機遇與挑戰。

二、爲什麼(me)要把生産計劃與物料控制作爲生産運作管理的靈魂。

案例分析：某企業銷售預測不準、計劃根不上變化、BOM更改及ERP操作執行力不強的教訓

三、如何構建先進(jìn)的生産計劃與物料控制管理體系——主機廠與零部件廠的物流管理體系規劃

1、采購、計劃、生産與銷售不協調暴露出的問題

2、跨部門協調性差的原因——傳統職能(néng)機構設置的形式與利弊分析

3、如何構建采購（Sourcing）與buyer分離，進(jìn)行buyer、生産計劃、物料計劃與倉儲整合高效的生産管理與物料控制運作體系。

案例分析：美的空調通過(guò)PMC管理職能(néng)整合，提升物控水平與快速反應能(néng)力成(chéng)功案例

四、 發(fā)揮企業生産計劃與物料控制核心作用應處理好(hǎo)的八大問題

1、如何處理好(hǎo)同銷售部門的關系——搞好(hǎo)産銷協調；

2、如何處理生産計劃與質保、工藝、工程、制造部門的關系，制定生産計劃所依據的标準；

3、如何處理主生産計劃與作業計劃的關系；

4、如何界定物流（包裝）規劃崗位職責及管理範圍

案例分析：上海通用東嶽工廠物流規劃崗位職責分析

5、如何處理一體化配送中物流部門與制造部門的合作關系

6、如何發(fā)揮PMC部門對(duì)供應商産能(néng)、供貨能(néng)力評估與供應商交貨管理與考核的主導作用

案例分析：武漢哈金森物流部門起(qǐ)草物流協議、評審供應商産能(néng)、管理和考核供應商交貨；

7、如何發(fā)揮PMC部門在ERP系統建立、改善中的主導作用

案例分析：雙林汽車PMC部門主導SAP系統功能(néng)規劃案例分析

8、如何發(fā)揮PMC部門在産銷協調、庫存分析、控制、呆料處理等方面(miàn)的主導作用

五、生産計劃與物料控制業務操作程序分析

案例分析：上海制動系統銷售訂單評審、生産計劃、物料計劃及采購流程分析

第二部分、銷售計劃、生産計劃與出貨計劃的協調

一、目前制造企業産銷協調不良暴露出的十大問題

二、在滿足客戶個性需求的同時，如何降低生産成(chéng)本——批量客戶化生産四點共識

⒈ 批量客戶化生産的内涵

⒉ 銷售部門如何承擔起(qǐ)引導客戶的責任，爲客戶有利于企業降低成(chéng)本的解決方案

⒊ 設計部門如何進(jìn)行價值工程分析和推進(jìn)标準化，降低成(chéng)本設計開(kāi)始

⒋ PMC如何整合客戶需求和産能(néng)資源，提高生産效率，降低生産成(chéng)本

☆案例分析：重慶李爾汽車内飾件通過(guò)引導客戶需求，推進(jìn)座椅結構标準化的成(chéng)功案例分析

三、如何搞好(hǎo)産銷協調與訂單處理

1、構建生産與銷售協調體系及部門之間協調機制的五大舉措

2、有效的産銷鏈接方式

3、主生産計劃如何平衡不同制造部門之間的産能(néng)，确保交期

案例分析：某制造企業确保PMC的權威性，實施生産計劃與作業計劃一體化管理，杜絕制造部各自爲政的現象成(chéng)功案例分析。

四、緊急訂單的處理

1、如何确定緊急訂單接受範圍

2、不可處理緊急訂單應對(duì)技巧

3、可處理緊急訂單應對(duì)技巧

視頻案例分析：東莞某制造企業解決産銷協調不良，緊急訂單頻繁問題的成(chéng)功視頻案例

五、解決交期延誤的六大關鍵問題與六大技巧

六、如何制定合理的物料斷點計劃，避免物料積壓

1、物料斷點的原因

2、如何通過(guò)鎖定生産計劃，分解物料斷點庫存積壓風險

視頻案例分析：華晨寶馬規避斷點庫存風險的成(chéng)功案例分析

第三部分、生産計劃的基礎數據分析及測定

一、生産計劃作業流程

二、生産計劃的基礎數據分析及測定

1、作業計劃标準涉及的生産場所、順序、及标準工時确定

2、制程、餘力計劃标準涉及的作業

三、産能(néng)和負荷基準确定

1、設備最大産能(néng)、計劃産能(néng)與有效産能(néng)分析

2、産能(néng)計算

l 單一品種(zhǒng)産品産能(néng)計算

l 多品種(zhǒng)産品産能(néng)計算

3、設備負荷分析

案例分析：某企業确定三種(zhǒng)産品、三種(zhǒng)設備加工産能(néng)與負荷分析案例分析

4、如何計算生産數量及機台負荷評估

四、人力負荷分析

l 工時消耗的構成(chéng)

l 時間定額的構成(chéng)

l 人員編制方法與多機看管

l 人工負荷系數與設備複合系數

五、産能(néng)的合理利用

1. 如何利用“介乘數法”分配設備任務，提高設備利用

2. “介乘數法”應用

六、生産（加工）周期——流程時間分析

1、生産（加工）周期的構成(chéng)

2、生産周期計算

3、生産時間标準制定

第四部分、主生産計劃（MPS）與生産作業計劃的制定

一、生産計劃編排

1、3-6個月的生産計劃内容、依據及要求

2、月份生産計劃内容、依據及要求

視頻訪談案例分析：某企業《銷售别、産品别生産計劃表》《月份生産計劃表》《生産日程表》分析

3、生産計劃量的确定（計算公式及應用）

二、生産日程計劃制定

1、從銷售出貨計劃、主生産計劃、周作業計劃到日作業計劃體系框架；

2、作業計劃實施的八大步驟

3、實施作業計劃應克服五大瓶頸

案例分析：某企業如何將(jiāng)裝配計劃作爲起(qǐ)點拉動上遊工序及供應商JIT供貨的成(chéng)功案例分析。

四、日程計劃标準涉及的基準日程表、加工及裝配批量

視頻案例分析：東風日産汽車采用裝配件配套、排序配送上線，減少生産輔助工時，提高生産效率成(chéng)功案例分析

五、生産異常對(duì)策與過(guò)程控制

1生産異常的原因探讨

視頻案例分析：廣本發(fā)動機廠設備上設置故障維修周期标準看闆視頻分析

2、對(duì)生産異常做出快速反應的五個有效措施

案例分析：某企業如何通過(guò)生産會(huì)議“立案”制，限期解決存在導緻生産異常問題，并跟蹤處理結果案例分析。

第五部分、如何實施拉動式生産方式

一、拉動式生産的意義——适應需求變化，杜絕盲目生産、有效控制庫存

1、推動式和拉動式生産方式的概念

視頻案例分析：日産汽車從4S店接收訂單起(qǐ)，通過(guò)實施排序、拉動式生産與物流管理的成(chéng)功案例分析

2、推動式和拉動式生産方式适合的不同情況

視頻案例分析：一汽齒輪廠推行拉動式生産和“一物流”案例分析

二、拉動式生産的運作原理

PMC咨詢視頻案例分析：上海大衆動力總成(chéng)“推行看闆拉動生産和物流運作”咨詢項目案例分析。

三、生産計劃控制有效方法——看闆管理

1、工序間利用看闆拉動生産的方法

2、工序拉動倉庫物料配送的看闆運用方法

看闆種(zhǒng)類與使用方法案例：上海大衆、廣本發(fā)動機、廣州日産利用看闆實施拉動生産和物料配送案例分析

四、ERP與JIT相結合的生産物流控制模式(案例讨論)

案例分析：一汽大衆“FIS系統”排序生産系統，實施供應商排序供貨案例分析

第六部分、需求預測、物料計劃與庫存控制原理

一、 有銷售部門預測爲何還(hái)有進(jìn)行物料需求預測

二、 物料需求預測對(duì)确保生産、指導采購與控制庫存的五大意義

三、 需求預測常用方法

1、 定性預測法

（1）經(jīng)驗判斷法

（2）德爾斐法——專家會(huì)議法

2.定量分析法

（1）加權平均指數法

（2）移動加權指數法

（3）季節指數法

四、物料管理三大精髓及三大業務流程

五、如何制定物料需求計劃

1、如何制定年物料需求計劃

2、月、周需求計劃的制定方法

3、長(cháng)周期（進(jìn)口物料）需求計劃制定方法

案例分析：上海那鐵福汽車傳動軸CKD零部件計劃案例分析

六、庫存控制四種(zhǒng)實用操作方法

1、ABC控制法；如何根據物料資金占用量大小确定庫存量

2、 定量訂購控制法；如何确定物料訂貨點、安全庫存和最高庫存定額

（1）防止供應商意外缺貨環境下的安全庫存設置

（2）防止需求突然增加環境下的安全庫存設置

案例分析：如何建立安全庫存應對(duì)供應商供貨不及時或質量不穩定的成(chéng)功案例

3、定期訂購控制法；如何制定月或跨月度進(jìn)貨量

案例分析:華晨寶馬汽車對(duì)安全庫存定義帶來的啓示分析

4.經(jīng)濟批量訂購控制法

（1）無價格折扣的經(jīng)濟批量訂購控制法

（2）有價格折扣的經(jīng)濟批量訂購控制法

七、 如何從供應鏈職能(néng)和執行力上分析庫存積壓和缺貨原因

1.利用魚刺圖分析供應鏈各部門執行力對(duì)庫存影響的因素

2.統計供應鏈各部門執行不力對(duì)庫存影響的頻次及權重，确定重點改善對(duì)象

3.對(duì)比不同時期供應鏈各部門執行不力對(duì)庫存影響的頻次變化，評估各部門改善程度

4.根據統計指數原理，利用F= F₀（1+ΔF₀）公式，統計計算應鏈各部門執行力改善帶來的庫存控制總體水平的提升程度

案例分析：分析翟光明爲安德烈斯斯蒂爾電動除草機有限公司提供庫存分析咨詢方案

八、庫存周轉率及其計算

1. 庫存周轉率的概念

2. 庫存周轉率的計算方式

3. 如何完善庫存周轉率計算方法的缺陷

4. 加快庫存周轉率的途徑

第七部分、物料采購與跟催

一、采購訂單業務協調

1、采購訂單下達前如何同其他部門及供應商協調，協調什麼(me)？

視頻案例分析：三一重工制定“質量檢驗周期”、“問題物料處理期限”标準，杜絕貨到了不能(néng)及時投入生産的現象

2、如何根據物料計劃、生産進(jìn)度及供應商供貨份額知道(dào)采購計劃

視頻案例分析： 格力空調物控部門主導供應商交期考核，考核結果與供貨份額綁定成(chéng)功案例

3、如何應對(duì)部分供應商不配合的問題

視頻案例分析：華晨寶馬物流部主導供應商交貨管理、産能(néng)管理，确保準時交貨

一、 如何根據物料需求計劃，合理确定訂貨期與訂貨量

1.确定訂貨期與訂貨量應考慮的六大因素分析

2.确定訂貨期與訂貨量三種(zhǒng)方法

案例分析：上海汽車制動系統零部件方法介紹

三．如何強化物料跟催力度，确保物料供應

1、物料短缺八大原因分析；

2、物料短缺七種(zhǒng)預防對(duì)策；

四、确保供應商準時交貨，确保物料供應的七個關鍵；

1.如何利用互聯網，實現上采購

視頻案例分析：沈陽采埃孚利用SAP系統，進(jìn)行網上采購、到過(guò)預約，确保物料供應案例分析

2.如何規定供應商供貨窗口時間，實現供貨預約

視頻案例分析：青島五菱汽車規定供應商供貨窗口時間，實現供貨預約案例分析

3.如何進(jìn)行入廠物流與生産物流一體化規劃，實現三大對(duì)接：

（1）采購計劃與供應商到貨數量、時間對(duì)接

（2）物料需求計劃與供應商産能(néng)計劃對(duì)接

（3）物料容器與供應商包裝設計對(duì)接

視頻案例分析：三菱汽車長(cháng)沙工廠入廠物流規劃案例分析

4.如何根據拉動式生産要求，實現拉動式采購作業

視頻案例分析：美的改進(jìn)供應商供貨模式，确保及時供貨的最新做法。

五、物料跟催與交期管理拓展遊戲——啤酒遊戲

（學(xué)員扮演供應商、生産廠、總代理、批發(fā)商、零售商及客戶等角色）

啤酒遊戲的收獲：

l 探究下遊零售商、中遊批發(fā)商、上遊制造商，起(qǐ)初都(dōu)嚴重缺貨，後(hòu)來卻嚴重積貨的原因。

l 親身體驗“牛鞭效應”的形成(chéng)過(guò)程

l 掌握零售商、批發(fā)商、代理商、工廠與供應商的不同物流程序對(duì)造成(chéng)庫存積壓與缺貨的影響

l 掌握庫存與缺貨成(chéng)本的計算方法

l 掌握需求預測、采購與庫存決策和下訂單的操作技巧，提升需求預測與庫存控制的心理素質

l 庫存控制業績分析與評價

案例分析：SARS時期寶潔公司如何利用啤酒遊戲原理成(chéng)功控制庫存

日期地址：2017年5月28-29日上海

培訓費用：3800元/人（含培訓費、資料費、午餐、稅費等）

咨詢電話: 13883340878，聯系人：黃斌

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