培訓目标

針對(duì)目前企業采購部門面(miàn)臨著(zhe)銷售預測不準、産品技術更新加快；生産計劃多變，部分強勢供應商技術和價格壟斷，供貨不及時、質量不穩、跨部門協作不良、采購成(chéng)本居高不下等問題。通過(guò)培訓、大量案例分析及現場實訓，使學(xué)員獲得以下收獲：

1. 如何解決降低采購成(chéng)本所面(miàn)臨的關鍵問題；

2. 理解供應商定價思維方式及定價模型；

3. 如何通過(guò)詢價、比價，把握供應商的低價；

4. 如何分析供應商成(chéng)本構成(chéng)，掌握核算方法；

5. 如何通過(guò)現場實訓(一），制作供應商報價模闆，并對(duì)供應商成(chéng)本構成(chéng)及總價進(jìn)行核算；

6. 如何計算供應商成(chéng)本構成(chéng)變動幅度及總價格調整幅度；

7. 如何通過(guò)現場實訓（二），根據前一年度供應商的成(chéng)本構成(chéng)變動數據，計算供應商成(chéng)本構成(chéng)變動幅度及後(hòu)一年的總價格調整幅度，爲價格談判提供依據；

8. 如何將(jiāng)六大采購價格決策方法應用到實際業務中；

9. 如何通過(guò)現場實訓（三），對(duì)非價格因素成(chéng)本進(jìn)行量化方法，并對(duì)下一年供應商報價進(jìn)行價格修正、進(jìn)行排名，爲選擇供應商和采購價格決策提供依據

10. 如何將(jiāng)降低采購成(chéng)本七大途徑運用到時間采購業務中

11. 如何運用魚刺圖法分析各個部門對(duì)降低采購成(chéng)本的影響因素，運用指數分析工具F= F₀（1+ΔF₀）公式評估降低采購成(chéng)本績的績效

12. 如何通過(guò)現場實訓（四），用魚刺圖分析導緻采購成(chéng)本增加的原因及主要責任部門，運用指數分析工具評估各部門改善協作，降低采購成(chéng)本的總體績效。

13. 如何提升與壟斷供應商談判能(néng)力

14. 如何通過(guò)雙赢的遊戲——“紅與藍”的博弈，學(xué)會(huì)規避風險與建立信任的技巧

15. 如何運用采購談判的十大策略與十大技巧

16. 如何通過(guò)模拟談判，運用采購談判策略和技巧實現談判目标

培訓内容

第一部分、降低采購成(chéng)本的十大關鍵問題

一、目前企業降低采購成(chéng)本面(miàn)臨的十大問題

二、爲什麼(me)采購成(chéng)本降低2%，利潤就能(néng)增加10%

三、降低采購成(chéng)本需要解決的十大認識問題

1、采購是花錢的部門還(hái)是創造利潤的部門？

2、采購的目标是降低采購價格還(hái)是降低采購成(chéng)本？

3、采購是執行部門還(hái)是前期參與産品開(kāi)發(fā)共同降低成(chéng)本的部門？

4、采購的核心功能(néng)是下訂單催貨還(hái)是開(kāi)發(fā)供應商和管理供應商？

5、與供應商要建立的是買賣關系還(hái)是雙赢合作關系？

6、詢價的重點是比價還(hái)是對(duì)供應商成(chéng)本構成(chéng)分析？

7、對(duì)供應商的考核的目的是懲罰和淘汰供應商，還(hái)是讓供應商持續改進(jìn)？

8、是壓價還(hái)是通過(guò)成(chéng)本構成(chéng)分析，幫助供應商降低成(chéng)本達到降低價格的目的？

9、如何通過(guò)供應商整合，將(jiāng)一級供應商將(jiāng)爲二級供應商，降低采購和物流成(chéng)本？

10、如何降低供應鏈合作中的成(chéng)本，以時間換空間，以信息代替庫存？

四、搞好(hǎo)跨部門協作，降低采購成(chéng)本，需要處理好(hǎo)的五大關系

(1) 如何處理Sourcing和buyer的關系

案例分析：武漢哈金森汽車管路PMC在供應商開(kāi)發(fā)中起(qǐ)草物流協議、主導産能(néng)與供貨能(néng)力評估、采購跟催及日常交貨管理與考核，從根據上杜絕了采購部門充當救火隊。

（2）如何處理降低采購價格與降低采購成(chéng)本目标的問題

案例分析：上海大衆與華特汽車合作，實現後(hòu)備箱模塊化供貨降低采購和物流成(chéng)本成(chéng)功案例分析

（3） 如何處理采購前期參與新産品研發(fā)的問題

案例分析：魯西化工生産裝置大修物資實現項目采購制，大幅縮短采購周期何降低采購成(chéng)本的成(chéng)功案例分析

（4） 如何處理好(hǎo)采購物料質量分歧問題

案例分析：延峰江森座椅面(miàn)料質量描述不規範導、檢測手段不統一，導緻與供應商質量分歧，影響生産的教訓

（5） 如何處理Sourceing、研發(fā)、SQE在後(hòu)期供應商持續質量改進(jìn)和成(chéng)本降低問題

案例分析：三星手機電池質量問題全球召回的教訓案例分析

第二部分、采購爲何要前期參與産品開(kāi)發(fā)—降低采購成(chéng)本如何從源頭做起(qǐ)

一、制造企業推行限額設計的必要性——降低采購成(chéng)本必須從設計開(kāi)始

１、采購、質量與設計部門對(duì)采購業務的不同關注點分析

２、如何解決産品質量、功能(néng)與成(chéng)本之間的關系

案例分析：上海輕工設計院爲客戶提供鑰匙工程，推行限額設計，降低采購成(chéng)本的成(chéng)橄榄分析

二、采購前期參與産品開(kāi)發(fā)的程序及業務涉及的活動

1. 采購前期參與産品開(kāi)發(fā)的程序

2. 采購前期參與産品開(kāi)發(fā)的主要活動

案例分析：鄭州海馬汽車“魚眼”車燈開(kāi)發(fā)失敗所暴露出采購參與研發(fā)協作問題。

三、采購如何參與産品價值分析與價值工程 （VA/VE）分析的十八共識

1. 價值工程分析的基本概念（VA/VE）

2. ２）如何進(jìn)行價值工程分析（VA/VE）　

3. 涉及采購業務的産品價值分析與價值工程 （VA/VE）要解決的十八個問題分析

案例分析：廣本汽車與大衆汽車在設計理念上的差異給降低成(chéng)本帶來的啓示

四、如何推進(jìn)零件标準化—降低采購成(chéng)本與減少呆料的重要途徑

案例分析：某企業對(duì)氧氣鋼瓶閥門改進(jìn)，推行标準化，降低采購、庫存成(chéng)本的成(chéng)功分析案例

五、如何正确處理采購價格與質量的矛盾—如何确定物料質量與采購價格決策标準

1. ISO900、TS16949質量體系有關物料三種(zhǒng)質量等級的含義

2. 不同質量等級物料對(duì)應的三種(zhǒng)采購策略

3. 導緻供應商質量分歧的六個原因

4. 避免質量檢驗分歧的四大措施

5. 處理質量檢驗産生分歧的六個辦法

案例分析：美的空調利用封樣(yàng)、爲供應商提供檢驗工裝和指定選用檢測設備避免質量分歧。

第三部分、供應商的定價分析—如何窺探供應商定價思維

一、供應商定價的目标

1.獲取利潤目标

2.占領市場目标

（1）以低價占領市場

（2）以競争價格占領市場

二、生産、貿易型供應商定價的主要方法

1.成(chéng)本導向(xiàng)定價法   

（1）完全成(chéng)本導向(xiàng)定價法

（2）邊際成(chéng)本導向(xiàng)定價法

案例分析：上海大衆桑塔納轎車在09年的成(chéng)本不到7萬元的奧秘

（3）目标成(chéng)本導向(xiàng)定價法

2.需求導向(xiàng)定價法   

3.競争導向(xiàng)定價法

4.随行就市定價

5.密封投票定價法

6.價值定價法

案例分析：國(guó)民澱粉爲化妝品、乳品企業提供的産品高出市場價格30%的奧秘

三、服務型供應商的定價方法

1. 按盈虧平衡點定價

2. 按服務内容定價

3. 按産品價值定價

4. 按貨物體、重量、運輸距離定價

案例分析：福田物流公司物流費用制定方法

第四部分、詢價、比價與供應商成(chéng)本構成(chéng)分析——如何制作供應商成(chéng)本分析模闆

一、詢價技巧

1）如何在詢價中使采購人員從外行變内行

2）如何發(fā)揮“客戶”的特殊身份，通過(guò)詢價收集采購所需信息。

案例分析：杭州紅燕電器通過(guò)發(fā)揮“客戶”的特殊身份，通過(guò)詢價收集物流外包所需信息制定物流外包方案的成(chéng)功案例分析

二、詢價前準備十項細節要求

案例分析：南車集團從日本進(jìn)口關鍵設備，通過(guò)詢價、談判、調查原産地等渠道(dào)把握供應商底價及成(chéng)本構成(chéng)。

三、詢價、比價表單制作方法

案例分析：某企業《采購詢價、比價表》分析

四、供應商成(chéng)本構成(chéng)分析

1、如何根據産品BOM了解産品的期量标準，核算材料單耗；

2、如何根據産品工藝流程，測定産品生産工時；

3、如何根據設備折舊及年限、工資水平分和加工工時，計算加工成(chéng)本；

4、如何評估管理費、能(néng)耗及質量成(chéng)本

5、如何制作一個《供應商成(chéng)本報價模闆》

視頻案例分析：上海大衆汽車爲模具供應商提供成(chéng)本構成(chéng)報價表的視頻案例分析

五、如何設計供應商成(chéng)本構成(chéng)分析模闆

1、如何根據不同産品特點設計供應商成(chéng)本構成(chéng)分析模闆

2、供應商成(chéng)本構成(chéng)分析模闆的基本構成(chéng)

l 原材料成(chéng)本構成(chéng)分析模闆

l 設備及MRO成(chéng)本構成(chéng)分析模闆

l 服務成(chéng)本構成(chéng)分析模闆

案例分析：某企業爲供應商提供的《成(chéng)本構成(chéng)與報價表》分析

現場實訓（一）：分析和審核某制造企業某供應商報價，根據給定的《供應商成(chéng)本構成(chéng)與報價表》：

l 理解成(chéng)本構成(chéng)項目的概念及數據來源；

l 審核成(chéng)本構成(chéng)項目的完整性和數據真實性；

l 通過(guò)計算，審核成(chéng)本構成(chéng)及報價數據的正确性。

六、供應商成(chéng)本構成(chéng)變動與價格調整方法

1、如何應用供應商成(chéng)本構成(chéng)指數變動，計算供應商總成(chéng)本變動，爲調整采購價格提高決策依據

視頻案例分析：某化工企業根據供應商包材成(chéng)本構成(chéng)變動情況，及時要求供應商降價的成(chéng)功案例分析

2、确定成(chéng)本構成(chéng)中的哪些項目的成(chéng)本發(fā)生變動，以及變動的真實性、變動幅度；

3、計算總成(chéng)本變動幅度并根據采購協議的約定，決定是否需要進(jìn)行采購價格調整。

視頻案例分析：斯奈德如何幫助供應商提供降低成(chéng)本，并與供應商分析降低成(chéng)本帶來的利益視頻案例分析

現場實訓（二）：對(duì)某供應商要求調價分析和核算方法（成(chéng)本構成(chéng)指數變動與價格調整）

根據給定的2014年《供應商成(chéng)本構成(chéng)及報價表》及2014—2015年《供應商成(chéng)本構成(chéng)變動表》進(jìn)行總成(chéng)本變動計算

4、要求供應商降價的八大時機

5、如何應對(duì)供應商要求漲價的問題

l 如何分析供應商要求漲價的原因

l 如何利用供應商要求漲價的時機，要求供應商解決供貨質量與交貨期問題

案例分析：青島海爾供應商要求漲價的時機，要求改進(jìn)包裝和實行VMI，降低采購成(chéng)本的成(chéng)功案例分析

第五部分、采購價格決策

一、采購價格和TCO決策

1、何謂采購價格與采購總成(chéng)本TCO（采購總成(chéng)本TCO=采購價格+非價格因素成(chéng)本）

2、如何量化非價格因素成(chéng)本——如何對(duì)非價格因素成(chéng)本進(jìn)行費用化分析

案例分析：某企業將(jiāng)供應商産品質量、包裝、運輸、交期、付款方式等非價格成(chéng)本因素進(jìn)行量化及費用化的成(chéng)功案例分析

現場實訓（三）：如何根據多家老供應商過(guò)去一年的質量、交貨、服務績效考核結果及所提供的附加值（VMI、JIT等），將(jiāng)非價格因素成(chéng)本定量化、成(chéng)本化，并對(duì)下一年報價進(jìn)行價格修正和排名，爲選擇供應商和采購價格決策提供依據

二、産品壽命周期各階段的采購價格決策——如何通過(guò)産品壽命周期個階段的成(chéng)本變化分析供應商的底價

1. 投入期（新品開(kāi)發(fā)、銷量低）的成(chéng)本特征、市場競争狀況及采購價格決策

2. 成(chéng)長(cháng)期（銷量、利潤快速增長(cháng)，供不應求）成(chéng)本特征、市場競争狀況及采購價格決策

3. 成(chéng)熟期（供求平衡）成(chéng)本特征、市場競争狀況及采購價格決策

4. 衰退期（需求迅速下降，供過(guò)于求産品退出市場）成(chéng)本特征、市場競争狀況及采購價格決策

案例分析：三菱重工空調研發(fā)、小批量到批量生産如何制定采購價格政策的案例分析

三、學(xué)習曲線的價格決策

1、學(xué)習曲線的概念

2、工人作業熟練程度對(duì)降低作業成(chéng)本的影響

3、如何利用學(xué)習曲線進(jìn)行采購價格決策

案例分析：美的空調利用學(xué)習曲線分析供應商成(chéng)本構成(chéng)變化，降低采購價格成(chéng)功案例分析

四、化整爲零的價格決策

案例分析：某企業對(duì)建設工程總包項目，逐項進(jìn)行成(chéng)本構成(chéng)分析，找出虛假報價的項目，壓縮總采購價格的成(chéng)功案例分析

五、化零爲整的采購價格決策——如何通過(guò)化整爲零和化零爲整的方法确定采購價格

案例分析：深圳移動將(jiāng)過(guò)去一年辦公用品、勞防用品的采購總金額作爲采購談判籌碼，大大降低了供應商的報價

六、量本利（盈虧平衡）分析法——年度外協訂貨價格确定方法

案例分析:快魚服飾利用量本利分析法，對(duì)外包運輸單價進(jìn)行價格決策成(chéng)功案例分析

第六部分、降低采購成(chéng)本有效途徑及成(chéng)功案例分析

一、采購如何參與産品價值分析與價值工程 （VA/VE）分析——降低采購成(chéng)本必須從設計開(kāi)始

1. 産品價值分析與價值工程 （VA/VE）概念

2. 産品價值分析與價值工程 （VA/VE）分析在采購與新産品開(kāi)發(fā)中的應用

案例分析：廣本汽車與大衆汽車在設計理念上的差異給降低成(chéng)本帶來的啓示

二、如何推進(jìn)零件标準化，降低采購與庫存成(chéng)本徑

1.如何通過(guò)推行标準化設計，減少通用件品種(zhǒng)、規格

2.如何通過(guò)推行标準化設計，將(jiāng)非标件向(xiàng)通用件轉化

案例分析：上海開(kāi)利空調采購前期參與産品開(kāi)發(fā)成(chéng)功案例

三、對(duì)應不同類型物料采購金額與風險，降低采購成(chéng)本四大戰略

1. 策略型采購戰略

2. 關鍵型采購戰略

3. 杠杆型采購戰略

4. 戰略型采購戰略

案例分析：山東臨工根據“采購産品細分”原則，將(jiāng)采購産品競争的特點與采購戰略和競争手段銜接，降低采購成(chéng)本的成(chéng)功案例

四、産品ABC分類分析，對(duì)A類物資的采購成(chéng)本重點控制

1. 産品ABC分類的方法

2. 産品ABC分類法在控制采購成(chéng)本中的應用

案例分析：上海寶鋼集團備品備件利用ABC分類，确定同供應商合作策略的撐杆類分析

五、集團公司如何建立統一采購的運作體制，降低采購成(chéng)本

1. 對(duì)統一采購的不同理解及新的内涵

2. 哪些需求可以實現統一采購

3. 如何通過(guò)統一采購與供應商建立更緊密地合作夥伴關系，确保資源供應安全和穩定。

案例分析：魯西化工集團推行統談統簽統支付、統談分簽分支付的統一采購方式大幅降低采購成(chéng)本。

六、如何通過(guò)改革供應商供貨方式，降低采購成(chéng)本和提升供應商供貨服務水平

1.入廠物流與生産物流一體化規劃，與供應商實行産能(néng)、包裝容器、網上訂貨信息平台與收貨窗口對(duì)接，降低采購總成(chéng)本

視頻案例分析：沈陽采埃夫實行網上采購，設置收貨窗口時間案例分析

2.如何減少一級供應商數量，實現模塊化采購

案例分析：上海大衆與華特汽車合作，實現後(hòu)備箱總成(chéng)（含工具）采購與物流配送上線服務外包，降低庫存與物流成(chéng)本成(chéng)功案例分析

3.如何推行本地供應商JIT、排序供貨

視頻案例分析：重慶李爾汽車内飾件爲一汽大衆汽車提供JIT、排序供貨案例分析。

4.如何實行VMI下結算

視頻案例分析：金杯江森汽車内飾件實行物料下線介紹案例分析

5.如何實行循環取貨（Milk Run）

案例分析：上海通用東嶽工廠與東昌西泰克合作，實行Milk Run與集運，降低采購成(chéng)本的成(chéng)功案例分析。

6.如何利用互聯網進(jìn)行間接物料“網上工業超市”采購

案例分析：震坤行網上工業超市采購案例分析及照片分享

7.如何利用“互聯網+”，實現倉儲采購外包

視頻案例分析：震坤行爲企業提供類似自動售貨櫃的智能(néng)小倉庫和間接物料寄售，自動補貨，利用“互聯網+”，實現倉儲采購外包成(chéng)功案例分析

8.系統采購與供應商集成(chéng)

案例分析咨詢案例分析：江西銅業如何對(duì)900家供應商進(jìn)行調查、踩點，發(fā)現問題，并對(duì)供應商進(jìn)行整合的成(chéng)功案例分析

9.委托代理采購

視頻案例分析：上海大衆動力總成(chéng)實現備品備件采購外包，确保供貨與低采購成(chéng)本成(chéng)功案例分析

第七部分、采購成(chéng)本影響因素分析及采購成(chéng)本降低績效評估方法

一、影響采購成(chéng)本的主要因素分析

二、利用魚刺圖分析銷售、PMC、采購、設計、質保、财務等部門協作不良及執行不力導緻采購成(chéng)本增加的種(zhǒng)種(zhǒng)表現

二、統計各部門協作不良及執行不力對(duì)采購成(chéng)本影響的頻次及權重，确定重點改善對(duì)象

三、對(duì)比不同時期供應鏈各部門協作不良及執行不力的頻次變化，評估各部門改善程度

四、根據統計指數原理，利用F= F₀（1+ΔF₀）公式，統計計算各部門協作與執行力改善程度，評估降低采購成(chéng)本總體績效

案例分析：分析翟光明爲安德烈斯斯蒂爾電動除草機有限公司提降低采購成(chéng)本因素分析咨詢方案

現場實訓（四）：根據給定的企業背景資料，統計各部門協作不良及執行不力對(duì)采購成(chéng)本影響的頻次及權重，确定重點改善對(duì)象；根據2年資料，統計計算各部門協作與執行力改善程度，評估降低采購成(chéng)本總體績效

第八部分、如何提升與供應商商務談判能(néng)力—與供應商利益交換是成(chéng)功談判的基礎

一、采購談判常處于被(bèi)動接受境地的六大原因分析

案例分析：上海某公司因産品設計未考慮采購成(chéng)本導緻采購談判被(bèi)動的教訓，

二、如何應對(duì)采購談判空間面(miàn)臨的内部因素制約

1、如何獲得有利授權——采購談判成(chéng)功的關鍵

2、采購人員如何與授權者達成(chéng)共識——談判目标是降低采購成(chéng)本及未來隐性成(chéng)本而不隻是降低價格

3、談判中采購部門與使用部門角色的正确定位

案例分析：某企業使用部門制定供應商導緻采購談判處于被(bèi)動狀态，造成(chéng)重大損失的教訓

三、如何拓展采購談判的思路

1、如何理解同供應商談判的籌碼——不隻是金錢，而是能(néng)給對(duì)方帶來的利益

案例分析：鐵道(dào)部動車組采購談判，打破西門子壟斷降低90億元成(chéng)本的成(chéng)功案例

2、如何理解談判中雙赢——價格談判的博弈永遠帶不來雙赢

案例分析：重慶李爾汽車内飾件采購談判注重降低非價格因素成(chéng)本，大幅降低庫存的成(chéng)功經(jīng)驗分析。

3、 如何將(jiāng)蛋糕做大——整合采購渠道(dào)，建立戰略夥伴關系

案例分析：江西銅業對(duì)幾百家供應商進(jìn)行整合，提高了談判籌碼，大幅降低采購成(chéng)本的案例分析。

四、雙赢的遊戲——“紅與藍”的博弈

遊戲帶來的啓示：

1、如何建立信任關系

2、信任帶來的利益

3、建立信任如何規避風險

第九部分、采購談判十大策略

1. 獲取談判對(duì)手情報策略

2. 内部授權策略

3. 價格妥協與實行成(chéng)本轉移策略

案例分析：日豐企業集團同供應商實行價格妥協，改變供貨方式降低采購物流成(chéng)本的成(chéng)功案例

4. 角色策略

案例分析：中石油采購團在談判中發(fā)揮商務、技術、質量工程師的白臉、紅臉的角色作用降低大項目采購成(chéng)本的經(jīng)驗。

5. 談判進(jìn)程與時間把握策略

6. 談判地點策略

7. 議題與目标策略

案例分析：雅新電子有限公司在采購談判中，讓供應商内部成(chéng)本轉移，實現降低物流成(chéng)本的目标

8. 讓步策略

9. 權利限制策略

10. 應對(duì)不同地位供應商的談判策略

案例分析：蘇泊爾同供應商進(jìn)行雙赢合作降低采購成(chéng)本的經(jīng)驗

第十部分、采購談判十大技巧及案例分析

技巧一：會(huì)說不如會(huì)聽、會(huì)看

案例分析：某企業項目采購經(jīng)驗帶來的啓示：“說的不等于寫的、寫的不等于做的”

技巧二：先苦後(hòu)甜

案例分析：我國(guó)動車組引進(jìn)項目成(chéng)功談判，西門子自願降價和技術轉讓帶來的啓示

技巧三：利益驅動

案例分析：柳州汽車在原材料漲價時刻，迫使供應商維持供貨的奧秘

技巧四：“托兒”

案例分析：青島格林瑪特禮品公司要求供應商降價的談判技巧

技巧五：先斬後(hòu)奏

案例分析：美馳車橋接受供應商漲價後(hòu)，采用吹毛求疵策略要求供應商提供質量和改善服務

技巧六：畫餅充饑

案例分析：某企業利用公司項目投資計劃展示發(fā)展前景，打破價格談判僵局

技巧七：循環邏輯

案例分析：某企業利用質量、交貨期、合同期作爲籌碼成(chéng)功阻擊供應商漲價要求

技巧八：把餅做大

案例分析：上海大衆汽車將(jiāng)一級供應商降位二級供應商作爲同集成(chéng)供應商籌碼實現采購價格持續降低

技巧九：利用合作關系

案例分析：上海通用汽車通過(guò)内飾件外協項目打包，形成(chéng)合作關系勝過(guò)買賣關系，提高供應商忠誠度

技巧十： 促進(jìn)成(chéng)交

案例分析：某企業利用價格讓步獲得利益回報，同時促進(jìn)成(chéng)交

第十一部分、模拟談判——如何同壟斷供應商談判

一、分采購方和銷售方

二、各方選配學(xué)員扮演主談、紅臉、白臉、強硬派、清道(dào)夫角色

三、根據采購方和銷售方各自獲得的談判背景資料及談判目标，讨論一下問題：

1.如何對(duì)本方和對(duì)方期望達成(chéng)的談判目标（價格、數量、合同期、交貨期、付款期），按緊迫程度進(jìn)行排序，确定核心利益；

2.如何尋找雙方可以交換利益的談判目标

3.如何通過(guò)妥協換取本方的核心利益

四、雙方進(jìn)行根據采購方和銷售方各自獲得的談判背景資料及談判目标進(jìn)行談判

五、發(fā)布談判結果，評估各方談判績效

日期地址：2017年05月25-26日  上海

培訓費用：3800元/人（含培訓費、資料費、午餐、稅費等）

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