老闆對(duì)倉儲管理的最基本要求是什麼(me)？

誰是我們的‘客戶’？

‘客戶’對(duì)物流服務的要求有哪些-KPI？

不同‘客戶’的要求側重點。

儲運管理的基本流程應該如何？

不同倉庫的工作量側重點？

儲運管理的主要難度是什麼(me)？

物流部門崗位設置的原則。

倉儲（物流）崗位設置的依據。

兩(liǎng)種(zhǒng)倉庫管理方式的比較。

倉儲（物流）崗位設置地圖。

《崗位職責說明書》與《崗位要求及待遇說明書》的區别？

《崗位職責說明書》應包括哪些内容？

物流管理的績效考核體系。

M公司物流管理的七大難度。

亞馬遜的庫位管理。

W公司物流管理的績效考核體系。

收貨入庫的KPI指标。

收貨作業的流程應該如何？

如何做好(hǎo)收貨前的準備？

卸貨與檢查。

庫存信息不準的倉庫原因。

填表爲什麼(me)經(jīng)常出錯？

單證如何盡快輸入？

爲什麼(me)抽樣(yàng)方法很重要？

抽樣(yàng)的三類方法。

如何抽樣(yàng)？

如何取樣(yàng)？

半成(chéng)品庫如何做好(hǎo)入庫的點數？

收錯率的計算方法。

收貨時效的計算方法。

K公司的收貨流程.。

T公司的抽樣(yàng)方法。

什麼(me)是點數機？

三種(zhǒng)倉庫運作模式。

儲位管理的KPI指标有哪些？

倉庫的常規布局。

定位法與随機法的比較。

如何提高倉庫的有效利用率？

倉庫合理布局的比例參考。

立體倉與平面(miàn)倉的比較。

庫區如何分配？

倉儲物品按照揀貨要求如何分類？

各類物品應放哪裡(lǐ)？

全國(guó)各地設倉的利與弊。

是否就地設倉的判定依據。

“量大總倉調、量小就地備”的好(hǎo)處

如何減少倉庫的臨時爆倉？

自建倉庫還(hái)是外租倉庫？

A公司倉庫利用率的低的主要原因。

C公司數千種(zhǒng)物品在倉庫擺放的規則。

K公司是如何解決臨時爆倉的？

盤點各KPI指标的關系？

盤點虧或盈應不應該罰？

全面(miàn)盤點的工作流程如何？

盤點準備工作做些什麼(me)？

盤點管理的難度是什麼(me)？

四種(zhǒng)盤點方式的比較？

盤點的三種(zhǒng)形式。

盲盤與實盤的比較。

車間物品怎麼(me)盤？

H公司倉庫盤點的流程。

Y公司的四種(zhǒng)盤點頻率。

J公司的盲盤加實盤。

我們爲什麼(me)要備庫存？

庫存過(guò)高的缺點有哪些？

占用大量資金的後(hòu)果。

企業老總對(duì)庫存管理的要求有哪些？

什麼(me)是“零庫存管理”?

衡量庫存是否積壓的指标有哪些?

什麼(me)是庫存的天數?

庫存周轉率的不同算法？

如何計算某單品在單庫的周轉率？

如何計算公司總庫存的周轉率？

造成(chéng)公司總庫存周轉緩慢的因素有哪些?

盈利的G公司爲什麼(me)會(huì)倒閉？

R公司庫存管理五項指标的先後(hòu)順序。

F公司庫存周轉率的計算方法。

什麼(me)是定量補貨法?

如何确定補貨點?

影響補貨點的因素.

如何确定補貨量?

如何計算經(jīng)濟訂貨量?

采購訂貨的成(chéng)本包括哪些内容?

“庫存持有成(chéng)本”包括哪些費用?

如何計算庫存持有成(chéng)本率？

爲什麼(me)要計算單品庫存持有成(chéng)本？

什麼(me)是定期補貨法？

定期補貨法示意圖。

兩(liǎng)種(zhǒng)補貨法的比較。

如何确定定期法的訂貨日期？

影響定期法補貨量确定的因素有哪些。

什麼(me)是滾動式補貨？

滾動式補貨的利與弊。

H公司庫存持有成(chéng)本率的計算方法。

D公司供貨期很長(cháng)的海外供應如何補貨？

J公司高值備件的兩(liǎng)大分類。

M公司備件補貨的流程。

衡量備件（耗材）庫存是否積壓的指标是什麼(me)？

備件（耗材）倉庫應該歸哪個部門管理？

如何做好(hǎo)備件性物品的庫存管理？

備件庫存如何分類管理？

什麼(me)是備件生命期 —浴盆曲線？

備件浴盆曲線的指導意義是什麼(me)？

如何做好(hǎo)備件的補貨管理

使用部門如何制定‘備件需求計劃’？

哪些因素會(huì)影響揀貨績效？

如何建立揀貨員的績效工資制度？

什麼(me)是多倉揀配與單倉揀配？

多倉揀配與單倉揀配的比較。

揀貨運作的流程如何？

各階段會(huì)出什麼(me)問題？

揀貨計劃何時下給倉庫？

如何按照提貨時間分配揀貨單？

揀貨的兩(liǎng)種(zhǒng)基本方法。

如何實施播種(zhǒng)法？

兩(liǎng)種(zhǒng)揀貨方法的比較。

借助WMS軟件對(duì)揀貨單進(jìn)行再分配。

如何避免揀（發(fā)）錯貨？

領料與發(fā)料。

如何做到“先進(jìn)先出”？

掏式擺放如何改？

如何禁止疊放物品？

硬件設施對(duì)揀貨的幫助。

成(chéng)品出貨的流程？

成(chéng)品出貨的主要問題？

成(chéng)品出貨的數量糾紛怎麼(me)辦?

Y公司的單倉揀配體系。

F公司的倉庫揀貨指令是何時下達倉庫的？

R公司的按時間段下發(fā)揀貨單

H公司的按區下發(fā)揀貨單。

W公司的播種(zhǒng)式揀貨。

B公司是如何減少揀錯貨的？

F公司爲什麼(me)經(jīng)常做不到‘先進(jìn)先出’？

A公司的智能(néng)化揀貨系統。

B公司是如何防範發(fā)貨數量糾紛的？

看不見型損耗的産生原因.

看得見型損耗的緣由會(huì)有哪些？

不同存放物的倉儲要求有哪些？

倉庫的設計要求.

倉庫如何防潮？

雙門制.

倉庫靜止時的管理側重點？

闆貨标識的形式.

完整闆貨标示的基本内容.

闆貨标示的作用有哪些？

堆碼操作要求.

‘堆碼’如何定量？

‘堆碼’爲什麼(me)要定量?

非托盤式倉庫如何定量？

如何計算各物品的庫容需求？

垛堆法圖示。

如何管理好(hǎo)待定物品和不能(néng)用物品?

退貨的管理.

倉庫管理的5S要求.

安全管理的防範？

如何防治野蠻操作？

什麼(me)是危險品?

如何做好(hǎo)危險品的倉儲物流管理？

倉庫日常巡查制度 。

T公司是如何防止倉庫潮濕的？

V公司爲什麼(me)一定要貼貨闆标識？

K公司是如何計算庫容需求的？

倉庫經(jīng)理對(duì)不可用物品承擔什麼(me)責任？

倉庫裡(lǐ)哪些東西算危險品？

貨架的一般分類 。

低位貨架。

低位貨架圖示。

懸臂式貨架 。

其他貨架。

中高位貨架。

窄巷道(dào)貨架的類别。

G公司應該選擇哪一種(zhǒng)自能(néng)化立體庫？

X公司爲什麼(me)要租賃叉車？

S公司爲什麼(me)要租賃托盤？

叉車的動力分類 .

特殊的叉車及配具.

如何做好(hǎo)叉車的保養?

叉車是買好(hǎo)還(hái)是租好(hǎo)?

冷庫的主要安全隐患.

冷藏車的種(zhǒng)類.

托盤是租好(hǎo)還(hái)是買好(hǎo)?

托盤國(guó)際标準共有6種(zhǒng)規格.

中國(guó)的托盤标準.

其他器具.

填充氣袋.

運輸管理的KPI？

如何降低物流運輸成(chéng)本?

四種(zhǒng)運輸工具的比較.

我們應該選擇哪種(zhǒng)運輸工具爲好(hǎo)？

汽運管理模式的三種(zhǒng)選擇？

如何降低運輸的損耗?

T公司運輸方案的比較。

G公司物流招标的評标方法。

物流企業行業評級的評價參數。

如何實施物流外包招投标？

如何準備招标文件?

<< 投标人須知 >>.

評标方法有哪兩(liǎng)大類别？

第二步：計算平均報價值.

第三步：計算商務标得分.

第四步：計算綜合評分值.

如何評定技術标？

物流商的願望？

貨運服務的類型.

不同貨運公司的評估側重點

倉儲服務商的設備設施.

外租倉庫的要點.

WMS系統－倉儲管理系統.

什麼(me)是物聯網-Internet of things  – IOT？

四種(zhǒng)信息傳感設備.

爲什麼(me)要用物流條碼技術？

條形碼的分類.

物流條碼如何編制?

條形碼技術的組成(chéng)部分.

手持終端的組成(chéng)部分 .

什麼(me)是RF實時技術？

RF手持終端電子體系的費用.

什麼(me)是RFID?

爲什麼(me)要用RFID？

三種(zhǒng)倉管方式的比較.

W公司手持終端的操作功能(néng)。

A公司的RFID系統。

B公司電子标簽揀貨系統。

1.從事(shì)專業培訓講師5年以上，包括公開(kāi)課、内訓課、企業供應鏈咨詢等業務形式。課程内容覆蓋倉儲管理、庫存管理、供應商管理等。

2.專注于供應鏈業務流程優化的研究與指導，通過(guò)公開(kāi)課爲學(xué)員提供系統的供應鏈管理知識，通過(guò)内訓課爲企業提供個性化理論與實踐

指導，通過(guò)供應鏈咨詢服務爲企業提供供應鏈全流程或重點環節的精準診斷和高效解決方案。

二、華爲技術有限公司

1.樹立端到端供應鏈管理意識，從端到端交付的角度指導具體節點業務的開(kāi)展；

2.做好(hǎo)供應鏈風險防控，通過(guò)項目前期介入，提前采購市場運能(néng)，确保對(duì)未來項目國(guó)際物流環節有充足的保障，并制定後(hòu)備方案以降低

物流環節的風險；

3.制訂科學(xué)合理的供應商管理KPI，監控和管理第三方國(guó)際貨代公司，确保貨物在途安全、及時、低成(chéng)本，協助貨物在進(jìn)口、出口環節

順利通關；

三、聯想信息産品（深圳）有限公司

1.供應鏈業務高效匹配公司戰略，根據公司年度戰略和分解的KPI（含年度、季度和月度KPI），結合公司内部和ODM供應情況

，同市場營銷部門制定銷售計劃，确保訂單及時、準确地流入供應環節；

2.從端到端全流程管理的角度出發(fā)，通過(guò)監控采購供應、生産制造能(néng)力、國(guó)内和國(guó)際物流以及倉儲管理，保證訂單高效地履行，确保滿

足客戶需求，并達成(chéng)公司制定的業務目标；

3.從供應鏈業務全流程管理的角度出發(fā)，發(fā)揮訂單履約崗位的主動引導作用，有效整合供應鏈各環節，通過(guò)提前介入和風險預測，實現

了供應鏈的端到端管理并和市場無縫銜接，更好(hǎo)地滿足市場的需求，更大地實現供應鏈的價值。

四、西門子歐司朗（中國(guó)）照明有限公司

1.優化供應鏈生産計劃管理，通過(guò)提前介入、準确預測提高生産計劃對(duì)業務的支持效率，同時降低了供應鏈庫存管理成(chéng)本；

2.建立業務分析模型和标準化業務模闆，不斷總結分析業務數據，找出業務優劣點并進(jìn)行優化，通過(guò)标準化業務模闆提高業務運作效率；

3.通過(guò)積極的跨部門業務聯動，有效管理成(chéng)品庫存和原材料庫存，維持合理庫存水平，降低資金積壓的同時，有效賦能(néng)公司戰略；

五、某央企通信運營商（現職單位）

1.供應鏈管理體系的構建，配合公司戰略并結合公司實際條件，從公司全局的高度推進(jìn)供應鏈管理體系的建設和完善，包括建章立制、流程

規範、信息化系統建設、供應鏈一體化規劃等；

2.供應商管理體系的構建，從戰略角度規範供應商的業務管理，包括招标采購、合同履約（包括交期、質量、服務等）、供應商關系維護以

及供應商後(hòu)評估等全周期供應商管理等；

3.端到端供應鏈業務流程的規範，從全業務流程角度做好(hǎo)各業務節點的供應商聯動，覆蓋需求立項、采購招标、訂單履約、物流倉儲、質量

檢測及售後(hòu)跟蹤評價等；

4.供應鏈管理一體化推進(jìn)，圍繞供應鏈“降本增效”原則推進(jìn)業務整合，包括統一訂單、統一倉儲、統一配送和統一檢測等，推動建立訂單管

理中心、倉儲配送中心和質量檢測中心等；

5.持續提升供應鏈人員業務水平，包括推動公司管理層從戰略角度提升供應鏈全流程管理意識、指導和培訓分

公司供應鏈管理業務人員提升業務技能(néng)和效率。

2.參與華爲SA（南美洲）地區巴西供應中心的建立，負責整個供應中心國(guó)際段的進(jìn)口物流，負責管理OEM供應商的國(guó)際物流，高效地保障了

供應中心業務的執行；

3.負責聯想MEA（中東、非洲）地區供應鏈端到端的監控和管理，以高效的供應鏈管理，有效賦能(néng)公司市場戰略的實現；

4.負責西門子歐司朗Asia-Pacific（亞太）地區供應鏈部分産品生産計劃工作，順利保障各項目供應的同時，高效地支撐了各個重點項目的供

應；

5.負責現有單位供應鏈體系建立的調研規劃，通過(guò)建章立制、考核指導、信息化建設和一體化規劃，使得公司供應鏈體系爲行業領先。

聚焦式業務講解，提升學(xué)員職場閱曆；開(kāi)放式思維引導，激發(fā)學(xué)員舉一反三；

生動式演繹講解，鞏固學(xué)員學(xué)習成(chéng)效；創新式内容設計，理論實踐與時俱進(jìn)。

1. 負責公司供應鏈體系的運作與建設，建立運營流程并持續優化，包含采購、倉儲物流、生産進(jìn)度、ISO質量管理體系、IT信息系統等，提高

公司運營效率；

2. 采購管理：負責生産物料采購及行政類采購工作，梳理并優化采購流程、改善付款條件、縮短交貨周期、供應商管理等工作，嚴格把控采購

進(jìn)度，确保以最優化的采購成(chéng)本，提高企業利潤；

3.倉儲物流管理：主要負責物料倉庫、物流運輸及進(jìn)出口管理工作，涉及物料出入庫、呆滞物料處理、物流發(fā)貨、進(jìn)出口報關等工作，實行月/

季度盤點，确保庫存準确，出貨順暢；

4.跟單管理：負責銷售訂單、生産訂單的跟單管理工作，涵蓋應收賬款跟催、訂單單據數據錄入及系統操作、訂單數據整合并分析等跟單相關工

作，嚴格執行系統規範流程，确保訂單準确、快速流轉；

5.流程管理：負責公司各部門運營流程建立、審核、執行等全面(miàn)管理工作，任期内從0-1搭建運營流程體系，并持續優化。

廣州市昊志機電股份有限公司  PMC經(jīng)理

1.負責訂單履行、生産計劃、物料計劃及倉儲物流等管理工作，堅持1+2滾動生産主計劃，月度審核生産計劃及物料需求計劃，執行日/周度回顧

及檢讨，确保計劃達成(chéng)，滿足銷售訂單需求，減少呆滞物料；

2.計劃模式優化：建立月度産銷協調會(huì)議機制，并優化了計劃模型（從原材料、半成(chéng)品和成(chéng)品），确定以銷定産模式，提升銷産比50%；按産品

線細分小組運作，及時交貨率提升20%+；

華爲技術有限公司  S&OP經(jīng)理

1.在公司運作計劃部（EPU）負責制訂13周滾動需求計劃，協調供應鏈各部門（市場計劃、采購、統籌、計調等）評審确定S&OP計劃，準備三

級和二級計委會(huì)；

2.在代表處主要負責組織銷售與運作（S&OP）計劃體系建設及主持推廣三級計委運作，拉通訂、發(fā)、收等環節三大平衡，集成(chéng)各項要貨計劃平

穩、順暢、高效的運行，提高經(jīng)營效率；

3.清理倉庫站點領料數據（臨時job），在半年之内將(jiāng)其由1.6億降低至6千萬，獲得集團賬務部門嘉獎1次。

京信通信技術（廣州）限公司  運營副經(jīng)理

1.初期負責某産品線的生産計劃，提升産量到曆史新高；

2.後(hòu)期受命組建聯合團隊負責某子産品線的生産運作，從0-1組建跨部門的聯合團隊（含計劃、采購、供管、品管和物流等），有力地支撐了該

産品銷售業績連續3年以70%以上的速度遞增，占據全國(guó)同行業第一的地位。

1.物料采購優化；通過(guò)采購跟技術團隊組建聯合小組，根據項目目标制訂分解計劃并進(jìn)行每周回顧，選擇匹配的供應商，協助商務及

技術談判，整體聯動降低成(chéng)本超出年度目标30%；

2.新倉庫搬遷：經(jīng)過(guò)選址、設計和裝修等準備工作，制訂了詳盡可行的搬遷計劃，最後(hòu)在3天内完成(chéng)打包，2天後(hòu)整理布置完畢順利開(kāi)

倉；

3.IT系統上線：主導了SAP和CRM等IT系統的選型、上線和運維，跟顧問團隊高效合作，順利完成(chéng)項目計劃。