Ø 五種(zhǒng)庫存管理的差異

Ø 銷售型庫存與倉庫的關系

Ø 各相關部門對(duì)庫存的影響

Ø 我們爲什麼(me)要備庫存

Ø 需求的四種(zhǒng)類型

Ø 選擇何種(zhǒng)類型的決定因素是什麼(me)

Ø 四種(zhǒng)類型企業應該備什麼(me)

Ø 庫存過(guò)高的缺點有哪些

Ø 财務管理的三張表

Ø 占用大量資金的後(hòu)果

Ø 企業老總對(duì)庫存管理的要求有哪些？

Ø 老總對(duì)庫存管理各目标邏輯順序的要求？

Ø 如何計算缺貨率

Ø 如何計算某原材料的缺貨成(chéng)本

Ø X公司Y原材料的缺貨成(chéng)本是多少

Ø 如何計算門店缺貨的損失

Ø 如何計算某自用物品的缺貨成(chéng)本

Ø 如何衡量庫存積壓的現狀

Ø 庫齡的天數

Ø 庫存周轉率的幾種(zhǒng)算法

Ø 如何計算某單品在單庫的周轉率

Ø 庫齡天數與周轉天數的區别

Ø 單庫總體周轉率

Ø 如何計算公司總庫存的周轉率

Ø 不同周轉率的用途

Ø 造成(chéng)公司總庫存周轉緩慢的因素有哪些

Ø 庫存管理的績效考核體系

l 某公司的損益表（P&L）

l 三家公司哪家會(huì)倒閉？

l 某公司老總對(duì)庫存管理各目标邏輯順序的要求

l 某公司某單品在單庫的周轉率

l 某公司總庫存周轉率的計算

l 某公司某原材料的缺貨成(chéng)本計算

l 門店缺貨損失的計算

l 自用物品缺貨成(chéng)本的計算

Ø 盤點各KPI指标的關系？

Ø 盤點虧或盈應不應該罰

Ø 全面(miàn)盤點的工作流程如何？

Ø 盤點準備工作做些什麼(me)？

Ø 盤點管理的難度是什麼(me)？

Ø 四種(zhǒng)盤點類型的比較

Ø 盤點的三種(zhǒng)方法

Ø 盲盤與實盤的比較

Ø 如何做好(hǎo)車間剩料的庫存管理

l 全面(miàn)盤點的工作流程設計

Ø 什麼(me)是“負庫存”

Ø 負庫存的産生原因

Ø 如何減少“負庫存”

Ø 對(duì)于無法點準的物品，如何保證數量

Ø 如何避免填表出錯？

Ø 條形碼的分類

Ø 商品條形碼和物流條形碼

Ø 如何編制物流條形碼

Ø 條形碼技術的組成(chéng)部分

Ø 手持終端有哪些功能(néng)？

Ø 什麼(me)是RF實時技術？

Ø 什麼(me)是RFID?

Ø 什麼(me)是POS系統

Ø 什麼(me)是MES

Ø “MES”的特點

l 編制物流條形碼的原理

l 手持終端功能(néng)展示

l RFID技術應用場景展示

l MES系統應用場景展示

Ø 如何計算庫存呆滞率

Ø 如何控制呆滞庫品

Ø 庫存的呆滞期限如何設定

Ø 不同類别庫品的呆滞期限如何設置

Ø 工業品和自用品呆滞庫品如何處理

Ø 零售品呆滞庫品如何處理

Ø 造成(chéng)庫品呆滞的原因

Ø 如何處理客戶訂單的變更要求

Ø 如何降低新品引入對(duì)原有庫存的影響

l 控制呆滞庫存的步驟

l 客戶訂單變更需求的正确處理順序

Ø 如何進(jìn)行原材料的分類？

Ø 餅幹加工廠的原材料分類

Ø 本公司的現狀

Ø 不同材料的庫存管理策略

Ø 庫存管理如何“盯死它”？

Ø 什麼(me)是Pareto(帕累托)分類法

Ø 如何進(jìn)行帕累托分類？

Ø 第一步：對(duì)所需分析的指标，從大到小進(jìn)行排序

Ø 第二步：計算每一物品占總體的百分率

Ø 第三步：計算每一物品的累積百分率

Ø 計算累積百分率的捷徑法

Ø 計算累積百分率的意義

Ø 第五步：對(duì)物品進(jìn)行分類

Ø 對(duì)采購物品進(jìn)行ABC分類的目的

l 什麼(me)是Pareto(帕累托)分類法

l 帕累托分類的步驟

Ø 成(chéng)品庫存的分類管理策略

Ø 成(chéng)品庫存與工廠接訂模式的關系

Ø 商貿商品的庫存策略

Ø 便利店哪類商品沒(méi)有

Ø 電商的哪類商品應自己備

Ø 什麼(me)是備件生命期 —浴盆曲線

Ø 備件浴盆曲線的指導意義是什麼(me)

Ø 如何做好(hǎo)備件的補貨管理

Ø 使用部門如何制定‘備件需求計劃’

Ø 各自的責任部門

Ø “在途庫存”的管理

Ø 貴公司安全庫存的定義是哪一條

Ø “投機性庫存”的管理

Ø “季節性庫存”的管理

Ø 一次性物品的供應匹配性 － 甘特圖法

Ø 項目進(jìn)度計劃制定的基本步驟

Ø 第一步：羅列某訂單項目的生産采購活動

Ø 還(hái)缺了哪些工作？

Ø 第二步：編制各活動的邏輯層次圖

Ø 各項工作的邏輯關系？

Ø 第三步：明确各項活動的預計工期

Ø PERT平均工期

Ø PERT法的統計學(xué)背景

Ø 如何計算PERT工期？

Ø 案例：某公司‘抽屜文件櫃’生産采購的邏輯層次圖

Ø 第四步：預測‘項目’完成(chéng)總時間

Ø 抽屜文件櫃的完成(chéng)總時間

Ø 第五步：分析交貨延遲缺口

Ø 抽屜文件櫃的交貨延遲缺口

Ø 第六步：計算每項活動的時間缺口

Ø 抽屜文件櫃的時差

Ø 第七步：調整相關活動的工期

Ø 抽屜文件櫃相關工期的調整分析

Ø 第八步：采購、生産活動的優化

Ø 第九步：編制供應計劃甘特圖

Ø 第十步：計劃執行的及時調整

Ø 什麼(me)是Microsoft Project軟件

l 開(kāi)會(huì)前準備工作的羅列

l 某公司“抽屜文件櫃”的生産采購甘特圖

l Microsoft Project軟件

Ø 第一步：繪制該單品庫存曲線圖

Ø 第二步：在庫存曲線圖上标出訂貨日期

Ø 第三步：分析庫存曲線圖（案例結論）

Ø 某産品如何确定補貨點

Ø 某公司如何計算經(jīng)濟訂貨量

Ø 某公司如何計算庫存持有成(chéng)本率

Ø 如何用Excel進(jìn)行定量法補貨

Ø 凍結期計劃模式下的補貨

Ø A公司當定期間隔等于訂單響應期時，需要補貨多少？

Ø B公司當定期間隔長(cháng)于訂單響應期時，需要補貨多少？

Ø C公司是如何滾動式補貨

Ø 什麼(me)是定量補貨法

Ø 補貨點與安全庫存的區别

Ø 如何确定補貨點?

Ø 影響補貨點的因素

Ø 如何确定補貨量?

Ø 如何計算經(jīng)濟訂貨量

Ø 采購訂貨的成(chéng)本包括哪些内容

Ø “庫存持有成(chéng)本”包括哪些費用

Ø 如何計算“庫存持有成(chéng)本率”

Ø 爲什麼(me)要計算“庫存持有成(chéng)本率”

Ø 如何計算單品庫存持有成(chéng)本

Ø 如何用Excel 進(jìn)行定量法補貨

Ø 什麼(me)是雙堆法

Ø 什麼(me)是定期補貨法

Ø 定期補貨法示意圖

Ø 兩(liǎng)種(zhǒng)補貨法的比較

Ø 如何确定定期法的訂貨日期？

Ø 影響定期法補貨量确定的因素有哪些

Ø 情況一：當定期間隔等于訂單響應期時

Ø 如何用Excel表計算

Ø 情況二：當定期間隔長(cháng)于訂單響應期時

Ø 如何用Excel表計算

Ø 當訂單響應期太長(cháng)時？

Ø 什麼(me)是滾動式補貨

Ø “滾動式補貨”的要點

Ø 如何獲知未來的需求量

第一節：如何預測年度需求總量

Ø 時間序列預測的基本原理

Ø 如何實施時間序列預測法

Ø 什麼(me)是指數平滑法?

Ø 如何選擇α值

Ø 時間序列預測法的原理 – 反向(xiàng)模拟

Ø 如何衡量趨勢性預測的誤差性

Ø 誤差率的比較

Ø 計算标準差的作用

Ø 标準差值的解讀

Ø 标準差值大小的含意

Ø 如何選擇較佳的預測系數

Ø 爲什麼(me)要“先看标準差，後(hòu)看平均值”

Ø 爲什麼(me)要對(duì)預測值進(jìn)行校正？

Ø 如何對(duì)預測值進(jìn)行校正

l W物品是如何選擇α值

l 時間序列預測法原理

l 某公司産品預測誤差率的比較

l 用Excel計算标準差

l 某公司預測值的校正

l 某公司的波動性指數法?

l 某公司老産品更換用備件的預測

Ø 什麼(me)是波動性指數法?

Ø 員工午餐如何備貨？

Ø 如何設定安全庫存量

Ø 什麼(me)是“1.5倍補貨原則”

Ø 如何降低安全庫存的百分率

Ø 安全庫存因子與庫存服務水平的關系表

Ø 如何計算安全庫存管理現狀值?

Ø 如何計算指定送貨日期的‘訂單響應時間’

Ø 怎樣(yàng)推算不能(néng)缺貨時的安全庫存量

Ø 如何降低安全庫存

Ø 如何判斷安全庫存設定的合理性

l 1.5倍補貨案例

l 安全庫存管理現狀值計算

l 某公司怎樣(yàng)推算不能(néng)缺貨時的安全庫存量

l 安全庫存判斷線

Ø 戴爾線上銷售模式的優缺點

l Smart轎車組裝模式

l 戴爾公司如何提高供應商備貨的積極性

l 沃爾瑪VMI庫存管理模式

l 傳統時尚業運作模式

l Zara運作模式

l 牛鞭效應案例

l 越庫運作模式

l 多倉庫平方根法則

l 宜家模式

Ø “零庫存管理”的三種(zhǒng)形式

Ø JIT供應的三種(zhǒng)類型

Ø 戴爾公司如何提高供應商備庫存的積極性

Ø 如何有效實施JIT供應方式

Ø 雙方數據交換的方式

Ø 什麼(me)是Milk Run

Ø Milk Run(循環取貨)的利與弊

Ø 什麼(me)是VMI管理

Ø 什麼(me)是沃爾瑪的VMI

Ø 如何做好(hǎo)自動補貨系統

Ø 徐福記的“散裝專櫃”終端銷售模式

Ø 傳統模式的原因-訂貨制

Ø ZARA的生産供應鏈

Ø ZARA模式的特點

Ø 什麼(me)是牛鞭效應

Ø 牛鞭效應案例

Ø 牛鞭效應的後(hòu)果

Ø 如何降低牛鞭效應

Ø 什麼(me)是“越庫運作”

Ø 越庫運作的條件

Ø 如何實施渠道(dào)扁平化

Ø 如何管理代理式商家的庫存

Ø 如何管理買斷式商家的庫存

Ø 什麼(me)是多倉庫的平方根原理

Ø 平方根法則的案例

Ø 銷售各地設倉的利與弊

Ø 是否就地設倉的判定依據

Ø “量大總倉調、量小就地備”的好(hǎo)處

Ø 建立配送中心的利與弊

Ø 如何合理設定SKU數

Ø 宜家商品成(chéng)列的規則

Ø 宜家模式的優缺點

Ø 如何做到“先進(jìn)先出”

Ø 掏式擺放如何改

Ø 如何禁止疊放物品

Ø 闆貨标示的基本内容

Ø 闆貨标示的作用有哪些？

Ø 倉庫的設計要求

Ø 倉庫如何防潮？

Ø 雙門制

l 寄售網、庫存積壓網等

l 處理客戶訂單變更的正确順序

l “先進(jìn)先出”對(duì)庫位設計的要求

l 貨闆标識的内容

1.從事(shì)專業培訓講師5年以上，包括公開(kāi)課、内訓課、企業供應鏈咨詢等業務形式。課程内容覆蓋倉儲管理、庫存管理、供應商管理等。

2.專注于供應鏈業務流程優化的研究與指導，通過(guò)公開(kāi)課爲學(xué)員提供系統的供應鏈管理知識，通過(guò)内訓課爲企業提供個性化理論與實踐指導，通過(guò)供應鏈咨詢服務爲企業提供供應鏈全流程或重點環節的精準診斷和高效解決方案。

二、華爲技術有限公司

1.樹立端到端供應鏈管理意識，從端到端交付的角度指導具體節點業務的開(kāi)展；

2.做好(hǎo)供應鏈風險防控，通過(guò)項目前期介入，提前采購市場運能(néng)，确保對(duì)未來項目國(guó)際物流環節有充足的保障，并制定後(hòu)備方案以降低物流環節的風險；
3.制訂科學(xué)合理的供應商管理KPI，監控和管理第三方國(guó)際貨代公司，确保貨物在途安全、及時、低成(chéng)本，協助貨物在進(jìn)口、出口環節順利通關；
4.全面(miàn)了解了全流程物流業務，具備對(duì)各業務環節風險的把控和應對(duì)能(néng)力。

三、聯想信息産品（深圳）有限公司

1.供應鏈業務高效匹配公司戰略，根據公司年度戰略和分解的KPI（含年度、季度和月度KPI），結合公司内部和ODM供應情況，同市場營銷部門制定銷售計劃，确保訂單及時、準确地流入供應環節；
2.從端到端全流程管理的角度出發(fā)，通過(guò)監控采購供應、生産制造能(néng)力、國(guó)内和國(guó)際物流以及倉儲管理，保證訂單高效地履行，确保滿足客戶需求，并達成(chéng)公司制定的業務目标；
3.從供應鏈業務全流程管理的角度出發(fā)，發(fā)揮訂單履約崗位的主動引導作用，有效整合供應鏈各環節，通過(guò)提前介入和風險預測，實現了供應鏈的端到端管理并和市場無縫銜接，更好(hǎo)地滿足市場的需求，更大地實現供應鏈的價值。

四、西門子歐司朗（中國(guó)）照明有限公司

1.優化供應鏈生産計劃管理，通過(guò)提前介入、準确預測提高生産計劃對(duì)業務的支持效率，同時降低了供應鏈庫存管理成(chéng)本；
2.建立業務分析模型和标準化業務模闆，不斷總結分析業務數據，找出業務優劣點并進(jìn)行優化，通過(guò)标準化業務模闆提高業務運作效率；
3.通過(guò)積極的跨部門業務聯動，有效管理成(chéng)品庫存和原材料庫存，維持合理庫存水平，降低資金積壓的同時，有效賦能(néng)公司戰略；
4.通過(guò)制定科學(xué)合理的供應商KPI，有效管理内外部供應商，确保訂單履行的及時性和緊急響應的彈性；
5.以供應鏈管理持續提升爲出發(fā)點，結合公司戰略和業務變化，适時調整業務重心，确保供應鏈業務的高效性。

五、某央企通信運營商（現職單位）

1.供應鏈管理體系的構建，配合公司戰略并結合公司實際條件，從公司全局的高度推進(jìn)供應鏈管理體系的建設和完善，包括建章立制、流程規範、信息化系統建設、供應鏈一體化規劃等；
2.供應商管理體系的構建，從戰略角度規範供應商的業務管理，包括招标采購、合同履約（包括交期、質量、服務等）、供應商關系維護以及供應商後(hòu)評估等全周期供應商管理等；

3.端到端供應鏈業務流程的規範，從全業務流程角度做好(hǎo)各業務節點的供應商聯動，覆蓋需求立項、采購招标、訂單履約、物流倉儲、質量檢測及售後(hòu)跟蹤評價等；
4.供應鏈管理一體化推進(jìn)，圍繞供應鏈“降本增效”原則推進(jìn)業務整合，包括統一訂單、統一倉儲、統一配送和統一檢測等，推動建立訂單管理中心、倉儲配送中心和質量檢測中心等；
5.持續提升供應鏈人員業務水平，包括推動公司管理層從戰略角度提升供應鏈全流程管理意識、指導和培訓分公司供應鏈管理業務人員提升業務技能(néng)和效率。

2.參與華爲SA（南美洲）地區巴西供應中心的建立，負責整個供應中心國(guó)際段的進(jìn)口物流，負責管理OEM供應商的國(guó)際物流，高效地保障了供應中心業務的執行；

3.負責聯想MEA（中東、非洲）地區供應鏈端到端的監控和管理，以高效的供應鏈管理，有效賦能(néng)公司市場戰略的實現；

4.負責西門子歐司朗Asia-Pacific（亞太）地區供應鏈部分産品生産計劃工作，順利保障各項目供應的同時，高效地支撐了各個重點項目的供應；

5.負責現有單位供應鏈體系建立的調研規劃，通過(guò)建章立制、考核指導、信息化建設和一體化規劃，使得公司供應鏈體系爲行業領先。

聚焦式業務講解，提升學(xué)員職場閱曆；開(kāi)放式思維引導，激發(fā)學(xué)員舉一反三；

生動式演繹講解，鞏固學(xué)員學(xué)習成(chéng)效；創新式内容設計，理論實踐與時俱進(jìn)。