課程介紹

課程背景：
中國(guó)要想實現創新型國(guó)家的戰略轉移，首先必須實現“從中國(guó)制造走向(xiàng)中國(guó)創造”，在這(zhè)個轉變的過(guò)程中，“中國(guó)企業除了研發(fā)别無選擇”（邁克爾•波特）， 對(duì)标業界研發(fā)管理的最佳實踐（IPD），中國(guó)科技企業的研發(fā)管理還(hái)存在諸多問題，這(zhè)些問題直接影響了公司産品開(kāi)發(fā)的速度、産品交付的質量、研發(fā)成(chéng)本的節約、産品在市場上的競争力。
1、缺乏準确、前瞻的客戶需求關注
産品更多是開(kāi)發(fā)和競品驅動，市場團隊的聲音不能(néng)有效傳遞到研發(fā)，公司針對(duì)客戶需求關注缺少責任落實，方法手段不系統，更多是被(bèi)動式的客戶需求響應，缺少前瞻性的規劃落實。
2、反複做無用功，浪費資源，造成(chéng)高成(chéng)本
立項質量差，做了一堆不該做的項目，投入了大量研發(fā)資源結果不了了之；需求設計考慮不全面(miàn)，倉促開(kāi)發(fā)，返工多；缺少平台、技術構件的積累與共享，導緻重複發(fā)明輪子，浪費大量研發(fā)資源。
3、沒(méi)有跨部門的流程，到處是斷頭路
流程定義更多局限在各個部門内部，沒(méi)有實現基于客戶高效交付的端到端打通，雖然有一定的局部效率，但整體交付效率低，客戶投訴多。
4、組織存在本位主義、部門牆各自爲政、造成(chéng)内耗
基于職能(néng)部門的“隔牆扔磚頭”産品開(kāi)發(fā)模式，缺少跨部門的拉通，部門間相互意見大，更多關注本部門利益，缺少站在客戶角度的端到端利益的關注；責任不清晰，經(jīng)常遇到客戶投訴都(dōu)不知道(dào)投訴誰。
5、商業決策評審流于形式，決策效率低，決議無法有效落實
商業決策評審存在決策資料不專業，決策關注點錯位，決策人員難召集，決策過(guò)程不規範，決策讨論挺熱烈但是無結論等，無法承擔起(qǐ)公司戰略落實爲産品開(kāi)發(fā)的責任。

課程收益：
1.如何實現市場驅動研發(fā)，強化市場洞察，落實産品戰略，形成(chéng)産品路标
2.如何洞悉客戶需求，滿足客戶價值訴求，構築差異化競争優勢
3.如何構建并運作重量級跨部門IPMT/PDT，落實管道(dào)管理，管理好(hǎo)産品研發(fā)項目投入與收益
4.如何提高立項質量來提高産品開(kāi)發(fā)項目投資成(chéng)功率
5.如何將(jiāng)産品研發(fā)過(guò)程結構化，形成(chéng)統一打法，沉澱研發(fā)經(jīng)驗教訓，減少重複錯誤
6.如何落實商業決策評審，避免決策流于形式，确保産品研發(fā)與公司戰略保持一緻
7.如何實現産品開(kāi)發(fā)與技術研究有效分離，沉澱産品平台，形成(chéng)技術構件庫

課程介紹：
通過(guò) IPD ，可建立起(qǐ)基于市場和客戶需驅動的集成(chéng)産品開(kāi)發(fā)流程，將(jiāng)産品開(kāi)發(fā)作爲一項投資來管理，更有效地管理産品開(kāi)發(fā)和新産品，達到加快市場反應速度，縮短開(kāi)發(fā)周期，減少報廢項目，減少開(kāi)發(fā)成(chéng)本，提高産品的穩定性、可生産性、可維護性的目的。通過(guò)IPMT/PDT等跨部門重量級團隊的持續運作，市場和技術不斷互鎖匹配，把公司戰略真正落地到産品競争力的構築上，最終實現商業成(chéng)功。本課程從IPD核心理念，客戶需求，市場驅動，路标規劃，産品立項，結構化流程，跨部門團隊，商業決策管理，平台和技術貨架等方面(miàn)全面(miàn)講解IPD的核心精髓和具體實踐經(jīng)驗，幫助企業在公司内部全面(miàn)推行IPD管理模式，實現商業更大成(chéng)功。

課程大綱：
第一部分：案例分析
1.分析造成(chéng)産品開(kāi)發(fā)失敗的原因是什麼(me)？
2.這(zhè)些原因對(duì)我們有什麼(me)啓發(fā)？
3.思考：類似的問題在自己的公司有沒(méi)有發(fā)生
第二部分：IPD概述
1.案例分析
1.1某公司爲例，爲什麼(me)要引進(jìn)IPD？
1.2引進(jìn)IPD後(hòu)達到的效果
2.産品開(kāi)發(fā)管理的系統性思維
2.1技術、樣(yàng)品、産品、商品的區别
2.2爲什麼(me)要把産品開(kāi)發(fā)與技術開(kāi)發(fā)相分離？
2.3産品成(chéng)功的标準是什麼(me)？
2.4如何理解産品的市場成(chéng)功和财務成(chéng)功？
2.5如何理解市場驅動産品開(kāi)發(fā)？
2.6咨詢案例分享：研發(fā)管理體系的系統架構、
24個模塊之間的關系
3.IPD的總體框架
3.1市場驅動的研發(fā)
3.2核心項目小組的團隊
3.3結構化的流程
3.4階段決策評審
3.5産品戰略
3.6技術開(kāi)發(fā)和産品開(kāi)發(fā)的分離
3.7管道(dào)管理
3.8研發(fā)戰略績效管理
第三部分：IPD模式下市場如何驅動研發(fā)
1.業界公司在産品市場管理方面(miàn)存在的主要問題
2.産品經(jīng)理如何發(fā)現利潤區
3.市場機會(huì)的篩選和把握
4.産品市場管理流程與産品開(kāi)發(fā)流程之間的關系
5.産品市場管理流程的幾個階段
5.1階段一：正确的理解市場
5.2階段二：進(jìn)行市場細分
5.3階段三：産品組合分析
5.4階段四：制定業務計劃
5.5階段五：管道(dào)管理及資源平衡
6.市場管理流程的輸出――産品包的業務計劃
7.實例講解：産品包的業務計劃
8.産品經(jīng)理如何參與市場管理流程
9.如何作産品的路标規劃
9.1産品版本規劃的V、R、M介紹
9.2實例講解：某産品線的路标規劃
10.如何進(jìn)行産品市場需求管理
10.1需求的搜集、整理、分析、分配、驗證
10.2情境化需求定義法
10.3客戶問題-産品特性-産品需求
10.4産品包需求定義
10.5$APPEALS方法
10.6雷達圖競品分析
11.實戰演練與問題讨論
第四部分：IPD的組織與團隊
1.産品開(kāi)發(fā)組織存在的典型問題
2.典型的研發(fā)組織模式（職能(néng)型、項目型、矩陣型）
3.矩陣型組織的三種(zhǒng)形态（弱矩陣、平衡矩陣、強矩陣）
4.成(chéng)功的産品開(kāi)發(fā)團隊具備的典型特征
5.跨部門的産品開(kāi)發(fā)核心團隊構成(chéng)及角色定位
6.産品經(jīng)理/項目經(jīng)理的培養
6.1項目經(jīng)理的職責
6.2項目經(jīng)理的知識經(jīng)驗、技能(néng)
6.3項目經(jīng)理的任職資格和素質模型
6.4資源池的培養方式
7.核心成(chéng)員的職責、知識經(jīng)驗、技能(néng)、任職資格
8.職能(néng)部門經(jīng)理在産品開(kāi)發(fā)中的角色定位和職責
8.1職能(néng)經(jīng)理是否介入産品開(kāi)發(fā)項目？
8.2項目成(chéng)員應該聽誰的（職能(néng)經(jīng)理、項目經(jīng)理）？
9.跨部門的産品開(kāi)發(fā)團隊的彙報模式與考核機制
9.1産品開(kāi)發(fā)團隊量化績效KPI設計
9.2如何設計研發(fā)團隊獎金包
10.實施跨部門産品開(kāi)發(fā)團隊的前提
11.咨詢案例分享：矩陣運作模式下的問題與困惑及其應對(duì)策略
11.1人的能(néng)力問題
11.2考核問題
11.3組織的問題
11.4項目經(jīng)理與職能(néng)經(jīng)理的責權利劃分問題
12.實戰演練與問題讨論
第五部分：IPD的産品開(kāi)發(fā)流程
1.爲什麼(me)産品開(kāi)發(fā)流程需要結構化
2.産品開(kāi)發(fā)流程如何結構化
2.1結構化流程的層次劃分
2.2業界的産品開(kāi)發(fā)流程架構示例
2.3業界的産品開(kāi)發(fā)詳細流程示例
3.産品開(kāi)發(fā)階段劃分和關鍵業務活動
3.1概念階段的目标和關鍵業務活動
3.2計劃階段的目标和關鍵業務活動
3.3開(kāi)發(fā)階段的目标和關鍵業務活動
3.4驗證階段的目标和關鍵業務活動
3.5發(fā)布階段的目标和關鍵業務活動
4.産品開(kāi)發(fā)流程和專業職能(néng)流程的配合關系
5.産品開(kāi)發(fā)流程結構化過(guò)程中的常見問題分析
6.實戰演練與問題讨論：選取某學(xué)員公司的産品開(kāi)發(fā)流程做研讨，現場診斷、點評
第六部分：IPD的業務決策與技術評審
1.産品開(kāi)發(fā)過(guò)程中爲什麼(me)要決策
2.企業在業務決策管理中存在的典型問題
3.高層領導在産品開(kāi)發(fā)中扮演的角色
4.業務決策團隊的角色構成(chéng)與職責定義
5.産品開(kāi)發(fā)中決策點的設置、評審要素、決策支撐
6.業務決策流程
7.業務決策的關鍵依據：業務計劃書
8.咨詢案例分析：如何建立高效的業務決策機制/避
免走形式
9.實戰演練與問題讨論
第七部分：IPD的優化實施
1.企業在不同發(fā)展階段實施流程優化的策略與方法
2.流程與IT，誰是誰非？
3.咨詢案例分享：爲什麼(me)很多企業實施流程優化或流程變革沒(méi)有達到預期的效果？
3.1高層領導的問題？
3.2執行層的問題？
3.3文化的問題？
3.4咨詢公司的問題？
3.IPD變革指數與量化評價

講師介紹：
曹老師
【講授課程】
《集成(chéng)産品開(kāi)發(fā)-IPD》、《成(chéng)功的産品經(jīng)理》、《從樣(yàng)品到量産》、《研發(fā)項目管理》、《産品市場管理》、《市場驅動的新産品開(kāi)發(fā)流程管理》等
【工作經(jīng)驗】
國(guó)内IPD實戰專家第一人，多年高科技企業從業背景，具有豐富的産品策劃、産品研發(fā)、産品中試、産品服務等領域的實踐與管理經(jīng)驗。從事(shì)過(guò)産品設計與開(kāi)發(fā)、NPI、項目經(jīng)理、産品經(jīng)理、研發(fā)管理部經(jīng)理、企業管理顧問等職務；曾在國(guó)内某著名通信設備公司工作過(guò)７年，期間與國(guó)際頂尖咨詢顧問一起(qǐ)工作，作爲核心成(chéng)員全程參與推動該公司研發(fā)管理體系的變革工作，并作爲産品經(jīng)理主導了某産品線多個大型項目的産品設計、開(kāi)發(fā)、中試、轉産與上市工作。
【部分咨詢案例】
國(guó)内汽車電池行業第一名（福建某公司）、國(guó)内手機行業第二名（廣東某公司）、國(guó)内重工行業第一名（湖南某公司）、國(guó)内大巴車行業第二名（江蘇某公司）、國(guó)内軌道(dào)大屏顯示行業第一名（廣東某公司）、國(guó)内家電行業第三名（廣東某公司）、國(guó)内通信行業第三名（湖北某公司）、……
【部分培訓案例】

中國(guó)空間技術研究院、南瑞科技、TCL集團、長(cháng)虹集團、OPPO、同方威視、寶鋼集團、中國(guó)移動、大唐電信、上海電信、陝鼓集團、科達通信、中電集團、威創科技、和記奧普泰、國(guó)人通信、京信科技、天碁科技、格林威爾、興大豪科技、星星集團、山特電子、富港電子、宇龍通信、聚光科技、綠盟科技、天津内燃機研究所、中集集團、高斯貝爾、星網銳捷、特變電工、思源電器、美的集團、海爾集團、海信集團、普天集團、福建敏訊、國(guó)光電子、蘇州金龍、宇通重工、雷沃重汽、上汽五淩、東風汽車、威科姆、同洲電子、科立訊、新北洋、光迅科技、沈陽機床、瑞斯康達、佳訊飛鴻、浪潮集團、威勝電子、京城控股、聯想集團、邁瑞醫療、華大電子、上海華虹、聯芯科技、旋極科技、暢通科技、長(cháng)城軟件、九院、天地奔牛、陽天電子、清華機械、方正集團、研祥智能(néng)、煙台萬華、東方電子、東方通信、美菱、科大訊飛、萬峰石材、萬家樂、泛仕達、遠光軟件、優特等近800家企業提供了專業的研發(fā)管理培訓。

價格：3980元

咨詢電話:  18580623663，聯系人：姜明忠

郵    箱:   375033052@qq.com

網上查詢: 重慶騰聯魔石企業管理咨詢有限公司   http://www.cqjfy.cn