課程介紹

課程設置
本系統課程一共六個模塊面(miàn)授十二天，從市場營銷、研發(fā)生産、采購供應鏈、投融資、預算管理到決策支持，全面(miàn)拆解了财務人員在數智化時代如何轉型？
業财融合系列：《人工智能(néng)時代的财務轉型》
序号 課程類别 課題 時間
1 人工智能(néng) 未來已來 AI 對(duì)财務職能(néng)的挑戰及應對(duì)？ 5月18-19日
2 市場營銷 财務如何運用大數據爲銷售賦能(néng)？ 6月15-16日
3 研發(fā)與生産 财務如何幫助生産部門降本增效？ 7月 18-19日
4 采購供應鏈 财務如何爲優化采購供應鏈提供專業支持？ 8月24-25日
5 現金流管理 财務如何從“帳房先生”變成(chéng)老闆的決策參謀？ 9月21-22日
6 價值管理 如何從“費用中心”變成(chéng)企業價值創造引領者？ 10月26-27日

課程背景：
二十年前，企業财務會(huì)計大部分都(dōu)還(hái)采用傳統的手工記賬模式，财務人員利用算盤、計算器和紙筆來應對(duì)大量繁瑣的數據，财務報表的不平可能(néng)是小數點末位數據的不準确造成(chéng)的，從而大費周折的反複查找原因反複核驗，費時費力。财務進(jìn)入電算化時代，财務人員隻需錄入憑證，便可自動生産賬薄和報表。進(jìn)入信息化時代，随著(zhe)工業互聯網廣泛使用，企業數字化轉型更加帶來了财務核算的重大變化。
首先是基于數字化生産線，财務可以實時在線獲取産品生産制造的采購、倉儲、物流，成(chéng)品、半成(chéng)品、成(chéng)本、費用等幾乎所有的财務基礎數據；其次随著(zhe)移動互聯網廣泛使用，企業對(duì)外的所有經(jīng)濟活動産生的電子票據，均通過(guò)網絡可以自動上傳給财務部門，大大提高了财務會(huì)計核算的準确率和效率。随著(zhe)人工智能(néng)的到來，傳統的财務會(huì)計需求會(huì)越來越少，從事(shì)會(huì)計核算的人員的轉型是也是必然趨勢。
從數據角度看，如果說财務會(huì)計處理對(duì)象是業務結果數據，那麼(me)人工智能(néng)時代的管理會(huì)計處理對(duì)象，顯然是業務的全過(guò)程、全要素、全層級、全員的全維精細化數據，所以企業首先要自覺樹立新型的管理會(huì)計理念，系統構建組織管理會(huì)計體系，依托主業數字化實現财務管理信息化平台的本地化，通過(guò)打造财務專業化+會(huì)計數字化人才團隊支撐人工智能(néng)時代财務轉型之路。

課程收益：
了解人工智能(néng)财務應用的最新趨勢；
掌握大數據分析的基本方法/工具；
讓大數據成(chéng)爲提升企業營銷業績的利器。
掌握價值工程分析和成(chéng)本企劃在産品開(kāi)發(fā)中的應用；
運用制約理論找到生産運營中的“瓶頸”；
提高優化流程從源頭上控制成(chéng)本。
重新定位采購對(duì)企業運營與戰略執行的關鍵職能(néng)；
理解企業采購系統演進(jìn)的四個層次，完成(chéng)采購系統的轉型升級；
掌握供應商管理的基本工具，站在供應鏈管理的高度做采購；
探讨降低存貨持有成(chéng)本的有效方法。
研習現金流管理與流動性風險防範的頂層設計方法；
學(xué)會(huì)運用财務工具診斷企業健康狀況；
掌握投資決策關鍵點，改善企業的“換血”功能(néng)；
根據經(jīng)營戰略選擇合适的融資渠道(dào)，強化“輸血”機能(néng)
掌握企業價值管理的頂層設計方法；
理解企業價值管理的三個平衡；
探讨不同類型的企業如何做到“利潤周轉兩(liǎng)不誤“；
按價值增長(cháng)策略平衡企業的長(cháng)、短期目标、局部與整體利益之間的關系

課程内容：
第一講《未來已來：AI 對(duì)财務職能(néng)的挑戰及應對(duì)》
課程引言：
近年來，關于“人工智能(néng)是否將(jiāng)取代财務？”一直是一個熱點話題，在互聯網/大數據技術突飛猛進(jìn)的今天，傳統的财務職能(néng)已無法滿足企業經(jīng)營管理的需要，而财務機器人（RPA）的問世，更是對(duì)廣大财務從業人員的職業生涯構成(chéng)了現實的挑戰。未來已來，财務人員應如何轉型？如何從過(guò)去的“帳房先生”轉變成(chéng)爲老闆的決策參謀？如何深入企業價值鏈，爲不同業務單元/部門提供有效的财務支持？如何通過(guò)數據分析爲企業高層決策提供有價值的信息？如何從“費用中心”變成(chéng)價值創造的引領者？

授課要點：
一、影響會(huì)計行業的 10 大技術
1、财務機器人(RPA)的特點與 5 大優勢
2、财務機器人(RPA)的運行原理
3、案例分享：财務機器人(RPA)在财務領域的應用

二、财務機器人(RPA)將(jiāng)取代哪些财務職能(néng)？
1、“三足鼎立”的财務分工
2、共享财務中心的運作模式
3、哪些人适合從事(shì)共享财務工作？
4、哪些人适合從事(shì)業務/戰略财務工作？

三、業财融合：财務人員的轉型之路
1、從财務會(huì)計到管理會(huì)計
2、從“守門員”到合作夥伴
3、從帳房先生到決策參謀
4、從後(hòu)知後(hòu)覺到先知先覺

四、财務數字化轉型的七大誤區
1、财務思維與業務思維的六個不同
2、中國(guó)企業業财融合的成(chéng)功案例
3、華爲财經(jīng)對(duì)财務人的“五懂”要求
4、财務如何“知來源、識動因、給方案”
5、“财務向(xiàng)右，業務向(xiàng)左”

五、現場答疑互動

第二講《業财融合：财務如何運用大數據爲營銷賦能(néng)？》
課程引言：
随著(zhe)互聯網的普及，大數據挖掘和分析技術的價值日益凸顯，然而，面(miàn)對(duì)紛繁複雜的數據，如何提煉出真正對(duì)企業有價值的信息？财務人員如何走出目前社會(huì)上對(duì)數據分析技術的認知誤區、讓大數據爲營銷賦能(néng)？如何通過(guò)數據分析爲你的客戶“畫像”、將(jiāng)你的産品分出三六九等？如何以較小的營銷資源投入獲取較高的市場份額？

授課要點：
一、 運用數據分析爲客戶/産品畫像/分類
1、傳統市場調研的硬傷
2、數據分析中的“SB”現象
3、如何用大數據分析客戶畫像？
4、如何用大數據分析爲你的産品分類？
5、2C 思維，2B 運營

二、 傳統企業轉型互聯網的四個在線

員工在線；産品在線；客戶在線；管理在線

三、 從舊“4P”到新“4P”的轉變
1、Product (産品) → People (客戶)
2、Pricing (定價)→ Performance（成(chéng)效）
3、Place（渠道(dào)）→ Process (流程)
4、Promotion (促銷) → Prediction (預測)

四、 大數據對(duì)市場營銷的賦能(néng)及弊端
1、決策望遠鏡：識别機會(huì)，規避潛在風險
2、問題藥丸：診斷問題，提供備選方案
3、跟蹤攝像機：評估效果，精準營銷
4、助力加速器：提高效率，優化資源配置

五、 現場答疑互動

第三講《業财融合：财務如何幫助生産部門降本增效？》
課程引言：
後(hòu)疫情時代，市場萎縮，需求不振，收入大幅度下降，成(chéng)本居高不下，這(zhè)大概是當下絕大多數企業面(miàn)臨的困境；特别是廣大的中小微企業，在經(jīng)濟下行的壓力下更是步履維艱，企業今天所面(miàn)臨的困難都(dōu)是由于疫情造成(chéng)的嗎？
古往今來，經(jīng)濟繁榮時也有公司倒閉，經(jīng)濟低迷時依然會(huì)出現業績靓麗的企業。這(zhè)些優秀企業是憑借哪些能(néng)力超越了經(jīng)濟周期，安然度過(guò)大蕭條的？當傳統的成(chéng)本削減措施已不再奏效，是否能(néng)有一些更具策略性的方法和工具幫助企業降本增效？财務人員如何運用自己的專業知識和技能(néng)幫助研發(fā)和生産部門通過(guò)優化工作/業務流程從源頭上降低成(chéng)本？

授課要點：
一、 大數據分析無法解決哪些問題？
1、案例分析：爲什麼(me)蘋果與黑莓的命運截然不同
2、“常識”在産品決策中的作用
3、産品經(jīng)理必備的核心素質

二、 價值工程分析與成(chéng)本企劃
1、功能(néng)成(chéng)本決策的主要步驟
2、爲什麼(me)産品成(chéng)本的 80%是在設計階段決定的？
3、價值工程分析公式與提高産品價值的五個途徑
4、評分法與對(duì)比排序法在産品研發(fā)中的應用
5、數字化時代好(hǎo)産品的兩(liǎng)個特點

三、 瓶頸管理與流程優化
1、固定成(chéng)本與決策不相關
2、産品組合對(duì)利潤的影響
3、瓶頸管理的五個步驟
4、優化流程的基本思路

四、 如何從源頭降本增效？
1、傳統成(chéng)本核算方法的局限性
2、作業成(chéng)本法的核算原理
3、如何識别成(chéng)本動因？
4、作業成(chéng)本法在費用控制中的應用

五、 現場答疑互動

第四講《業财融合：财務如何幫助采購部門優化供應鏈？》
課程引言：
據統計，一個企業收入的 60%通常是由采購部花出去的，采購省下來的錢都(dōu)是淨利潤，采購成(chéng)本每降低 1%，企業利潤將(jiāng)增長(cháng) 5%-10%，同時，采購付款周期的長(cháng)短也影響著(zhe)企業的信譽和現金流量。因此，采購對(duì)企業降本增效的重要性無論怎麼(me)強調都(dōu)不過(guò)分，尤其是在當下的微利時代。
美國(guó)經(jīng)濟學(xué)家 Martin Christopher 認爲：“未來不是企業和企業之間的競争，而是供應鏈之間的競争。”随著(zhe)專業化分工越來越細，企業對(duì)供應商資源的依賴程度越來越高，如果一家供應商出現了交期或質量方面(miàn)的問題，幾乎整條供應鏈上的所有企業都(dōu)會(huì)受到不同程度的影響。企業高管在要向(xiàng)銷售要利潤的同時，必須要向(xiàng)采購要供應鏈競争優勢，因爲采購部管理著(zhe)企業最重要的外部資源（供應商），決定著(zhe)企業明天的競争優勢。
如何定義采購？采購僅僅是買東西嗎？如何平衡質量與成(chéng)本、準時交貨率與存貨周轉率之間的矛盾？你們公司的供應鏈是偏向(xiàng)“省”還(hái)是“快”？這(zhè)兩(liǎng)種(zhǒng)不同類型的供應鏈對(duì)供應商有哪些要求？對(duì)供應商的評價和選擇标準應該由哪個部門說了算？财務人員如何運用自己的專業技能(néng)和工具幫助采購部門通過(guò)對(duì)供應商分類管理更好(hǎo)地優化供應鏈，爲客戶創造價值？

授課要點：
一、 對(duì)采購的重新定義
1、“采”和“購”的區别
2、采購的三大原則
3、供應商評估的四個基本指标

二、 采購系統升級的四個層次
1、采購系統的四個層級
2、采購系統升級四階段的側重點
3、采購系統升級的四個要素

三、 采購與供應鏈優化
1、供應鏈的三個流/管理核心
2、兩(liǎng)種(zhǒng)供應鏈特征分析
3、如何站在供應鏈的高度做采購
4、供應商分類管理矩陣

四、 如何降低存貨持有成(chéng)本？
1、存貨的類别與價值
2、如何做到産成(chéng)品零庫存？
3、如何做到在産品少庫存？
4、如何做到原材料安全庫存？

五、 現場答疑互動

第五講《業财融合：财務如何從“帳房先生”變成(chéng)老闆的決策參謀？》
課程引言：
衆所周知，現金流是企業的血液，财務主管應如何協助經(jīng)營者根據企業的商業模式、在生命周期不同階段有效管理企業的營運資金，确保企業血液循環的暢通？如何衡量一個企業的财務狀況是否健康？如何協助經(jīng)營者把握業績增長(cháng)與風險防範的平衡點？
投資活動作爲企業的換血功能(néng)，對(duì)企業轉型升級與持續發(fā)展的影響不言而喻。然而，如何對(duì)衆多的投資項目進(jìn)行篩選和甄别？如何根據企業發(fā)展戰略將(jiāng)有限的資源投入到回報率最佳且風險可控的項目？
融資活動作爲企業的輸血功能(néng)，對(duì)于保證企業的現金循環和财務健康至關重要。如何在生命周期的不同階段選擇适合自己的融資渠道(dào)？如何以最小的成(chéng)本和可承受的風險爲企業做大做強融資融智？

授課要點：
一、 企業的動脈循環與靜脈循環
1、爲什麼(me)債務違約事(shì)件頻頻“爆雷”？
2、“短貸長(cháng)投”幾時休？
3、企業的運營平台與資本平台
4、企業運營的三條斜線
5、如何衡量一個企業的業績“含金量”？

二、 企業的造血功能(néng)提升 – 營運資本管理
1、如何做到利潤周轉兩(liǎng)不誤？
2、影響營運資本的幾個關鍵要素
3、如何判斷企業是否“不差錢”？
4、客戶信用管理與應收款賬期縮短
5、案例分析：如何增加企業的自由現金流量？

三、 企業換血功能(néng)優化 – 投資現金流管理
1、爲什麼(me)“帶工廠的股票不能(néng)買“？
2、資本性支出項目的“5W2H”
3、選擇投資項目的三道(dào)門檻
4、可行性分析必須回答四個财務問題
5、雙指标評估決策模型
6、案例分析：今天虧錢的項目一定不可行嗎？

四、企業輸血功能(néng)強化 – 融資現金流管理
1、企業運營的“OPM”策略
2、企業融資的七大要素
3、融資的四種(zhǒng)模式與優先順序
4、信用融資的五大來源
5、股權融資的三種(zhǒng)形式
6、債權融資如何控制好(hǎo)杠杆率？
7、案例分析：企業融資的三個“錯配”

五、現場答疑互動

第六講《财務如何從“費用中心”變成(chéng)企業價值創造的引領者？》

課程引言：
相信在大多數老闆心目中，在一個企業裡(lǐ)，最有價值的員工通常是向(xiàng)那些從事(shì)産品研發(fā)和向(xiàng)客戶銷售産品、提供服務的人，他們是企業的利潤來源；而财務人員作爲費用中心，主要工作是賬務處理、财務合規和風險防範。然而，随著(zhe)人工智能(néng)時代對(duì)财務職能(néng)的重新定位，财務人員正在從單一的“守門員”角色向(xiàng)業務财務和戰略财務轉變，完成(chéng)這(zhè)一轉變需要培養哪些技能(néng)？如何通過(guò)财務戰略規劃和管理讓你的企業成(chéng)爲資本眼中有價值的公司？如何借助價值管理規劃實現公司的業績倍增？

授課要點：
一、 價值管理的基本要素
1、企業價值管理的三個要素
2、價值管理的三個特征
3、價值管理面(miàn)臨的四個市場壓力
4、價值管理最難平衡的三個關系

二、 價值管理的三個平衡 – 短期目标 VS 長(cháng)期目标
1、案例分析：飛信和微信的故事(shì)
2、爲什麼(me)大多數颠覆性産品源自小企業而非大企業？
3、如何避免财務指标成(chéng)爲創新的阻力？
4、如何平衡短期業績與長(cháng)期發(fā)展之間的關系？

三、 價值管理的三個平衡 – 利潤率 VS 周轉率
1、ROA 的分解
2、利潤率的決定因素
3、周轉率的四個指标
4、如何運用 EVA 指标平衡利潤率與周轉率？

四、價值管理的三個平衡 – 局部利益 VS 整體利益
1、案例分析：不賺錢的訂單接不接？
2、單位成(chéng)本隻是一個相對(duì)準确的數值
3、成(chéng)本決策必須考慮會(huì)計系統無法涵蓋的因素
4、謹慎使用會(huì)計數據作爲業績評價标準

五、現場答疑互動

講師介紹
吳春明教授
吳老師是北京大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院特聘教授、清華大學(xué)繼續教育學(xué)院特聘教授， 30 年财務管理實戰與咨詢經(jīng)驗的資深專家。曾在瑞典 SKF 集團在華公司任财務總監, 世界 500 強企業美國(guó)霍尼韋爾公司任工業自控系統事(shì)業部大中華區财務總監，國(guó)内上市公司 – 維維股份（股票代碼 600300）任 CFO。

25 年财務與資本運營類崗位從業經(jīng)驗，13 年大中型企業培訓經(jīng)驗。曾爲許多世界 500 強跨國(guó)公司、國(guó)内上市公司、國(guó)有及民營企業提供過(guò)關于資本運作、投融資業務、并購重組以及内部控制與風險管理系統完善、成(chéng)本核算與管控流程優化、全面(miàn)預算管理方案落地等方面(miàn)的财務顧問及咨詢培訓服務,受到客戶的一緻好(hǎo)評。

價格：5200元

咨詢電話:  18580623663，聯系人：姜明忠

郵    箱:   375033052@qq.com

網上查詢: 重慶騰聯魔石企業管理咨詢有限公司   http://www.cqjfy.cn