課程介紹

課程背景：
現代企業管理，更注重“以人爲本”的人性化管理模式，企業管理的重點也日趨體現在對(duì)人的管理策略上。作爲現代企業的人力資源管理者，應以戰略高度構建高效實用的人力資源管理系統，建立科學(xué)考核激勵制度和先進(jìn)的企業薪酬體系，以最大限度地激發(fā)人才潛能(néng)，來創建優秀團隊，并推動組織變革與創新，最終實現組織的持續發(fā)展。我們針對(duì)中國(guó)企業在推行西方管理模式中的種(zhǒng)種(zhǒng)弊端和疑惑，以及中國(guó)企業目前正處于改革與創新時期，特舉辦“企業績效考核與薪酬管理實戰特訓班”。由著名人力資源專家蔡巍講授，旨在幫助企業家、人力資源經(jīng)理開(kāi)闊思路，激發(fā)靈感，培養帶領企業持續健康發(fā)展的卓越人力資源管理人才，歡迎參加！
課程目标：
1、掌握崗位職責設計，定編的方法與工具，明确不同分工模式的優缺點。
2、了解薪酬設計的框架，重點學(xué)習職位評估，薪酬調查，帶寬設計，固浮比設計，提成(chéng)制，獎金制，項目制獎金，年終獎設計，薪酬調整，薪酬分析的的原理，工具，方法以及不同設計思路的優缺點。
3、了解績效管理的意義，掌握績效排名，考核周期，績效管理組織機構等績效制度設計的知識點。重點學(xué)習指标分解，定量指标定義，職能(néng)部門考核設計，目标值制定，計分規則，權重設計的工具方法。掌握如何推進(jìn)績效管理，并且如何控制推進(jìn)風險的策略，技巧。
培訓内容：
企業績效體系兩(liǎng)天方案班大綱（2天）：
第一部分 推行績效需要解決的三大問題
作爲績效管理的推行者，推行之前，就需要需要考慮好(hǎo)三大問題，三個問題解決好(hǎo)了，推行起(qǐ)來事(shì)半功倍。
一、經(jīng)理人的思想問題；
1.績效就是人力資源部門的事(shì)
2.績效管理增加了工作量
3.搞了績效，沒(méi)法做老好(hǎo)人
4.績效就是扣錢的
二、制度設計問題；
1.績效排名與傳統文化
2.不願意大大超額目标
3.考核周期的長(cháng)還(hái)是短
三、考核内容的問題 ——績效合同
1.短期利益還(hái)是長(cháng)期利益？
2.團隊業績還(hái)是個體業績？
第二部分 如何解決人的思想問題
推行績效，如何解決經(jīng)理人的思想問題，認識不到位，會(huì)爲以後(hòu)的推行留下很多隐患。
一、爲什麼(me)推行績效首先要解決思想認識問題
二、解決思想問題的工具一：培訓宣導與需要宣導的内容
1.如何消除戒備心理——“負能(néng)量引導”
2.績效方案的配合——“存量與增量”
三、解決思想問題的工具二：尋求上級的支持
1.人力資源部是強勢還(hái)是弱勢部門？
2.官本位社會(huì)
3.如何尋求上級支持的技巧
老闆的痛點
好(hǎo)的時機
方案的效果
四、解決思想問題的工具三：如何尋找同盟軍
1.公平的理論
2.沒(méi)有績效，誰受到了傷害？
五、解決思想問題的工具四：内部标杆與外部标杆
1.人的大腦的特點：具體的，看的到的才有感覺
2.内部标杆與外部标杆的樹立
六、解決思想問題的工具五：組織氛圍的營造
1.辦公環境氛圍
2.管理環境氛圍
3.輿論環境氛圍
4.重複，反複的重複
七、解決思想問題的工具六：如何成(chéng)立推行小組
1.變成(chéng)“自己”的方案
2.項目小組的成(chéng)員
第三部分：績效管理制度的設計
績效制度，是績效管理的綱要性問題，需要明确我們的績效使用什麼(me)樣(yàng)的方法，每個方法的利弊是什麼(me)？另外，設計制度最重要的就是需要明确如何將(jiāng)績效的結果與激勵挂鈎，要不要績效排名？如果要，如何排名？
一、績效制度設計——考核所采用的方法
1.行爲還(hái)是業績
2.模糊感覺判斷法；
3.關鍵事(shì)件法
4.360°評估的是是非非；
5.人人都(dōu)反對(duì)強制分布法，爲什麼(me)大牌企業依然采用強制分布法；
6.績效排名最容易被(bèi)吐槽的問題點分析
要不要排名？
績效排名設幾檔才合理；
績效排名每個檔次設計什麼(me)比例才合理；
誰和誰排名幾個三種(zhǒng)常見的方式的優缺點設計；
部門人數很少怎麼(me)排名？
主管是否要和員工一起(qǐ)排名？
按照編制排名還(hái)是按照實際人數排名？
經(jīng)理給員工輪流坐莊怎麼(me)辦？
排名是要激勵大多數，還(hái)是激勵一小部分人？
排名的程序
7.kpi與okr；
二、績效管理的周期
1.短期考核與長(cháng)期考核
2.短期與長(cháng)期如何結合
3.長(cháng)期考核成(chéng)績就是短期考核的平均嗎？
三、績效管理的組織機構
1、績效管理委員會(huì)的構成(chéng)與職責
2、人力資源部門的職責
3、部門經(jīng)理的職責
4、考核關系的設計
四、制度中如何規定績效分析與改進(jìn)
1.績效改進(jìn)會(huì)議需要的準備
2.績效改進(jìn)會(huì)議的程序
3.績效改進(jìn)會(huì)議需要使用的工具
4.如何分析業績問題
5.績效改進(jìn)計劃的落實
五、績效制度的内容編制
1.總則
2.績效計劃
3.績效輔導
4.績效考核
5.績效改進(jìn)
第四部分如何建立公司以業績爲核心的指标體系與績效合同
一、考核指标設計幾個基本問題
1.評價什麼(me)，就得到什麼(me)，kpi背後(hòu)人的行爲問題，正面(miàn)行爲與負面(miàn)行爲
2.爲什麼(me)一設置指标，部門就找借口——可控不可控問題
3.選擇kpi的維度
爲什麼(me)考核指标總是得100分——有效性
爲什麼(me)找出來一堆指标，卻指标落實不下去——操作成(chéng)本
區分度
二、如何分解指标
指标如果不分解落實下去，就會(huì)失去了基礎，但是分解KPI的過(guò)程中會(huì)遇到很多問題，比如：一個kpi指标和好(hǎo)多部門都(dōu)有關系，到底考核誰好(hǎo)呢？
如何解決這(zhè)些問題呢？如何將(jiāng)KPI分解落實下去呢？
1.指标分解所需要解決的問題
團隊業績與個體業績之間的矛盾
2.分解指标的2種(zhǒng)基本思想
按照驅動因素分解指标；
按照責任人分解指标；
3.按照驅動因素分解的四種(zhǒng)方法
按照指标的結構分解法；
OAM分解法；
貢獻路徑圖法；
流程關鍵控制點法；
4.四種(zhǒng)方法的優缺點；
5.分解KPI指标的注意問題：
權利對(duì)指标分解的影響、
組織結構的影響、
職責劃分對(duì)指标分解的影響
硬件條件與軟件條件對(duì)指标分解的影響
三、定量指标的落實
指标找到了就萬事(shì)大吉了？還(hái)存在什麼(me)問題呢？爲什麼(me)需要定義KPI，怎樣(yàng)定義KPI?數據來源如何确定？
1.爲什麼(me)需要定義KPI
2.财務指标定義時，需要注意的問題；
銷售收入類指标需要注意的問題
成(chéng)本指标考核需要注意的問題
費用類指标需要注意的問題
3.非财務指标，定義時需要注意的問題；
4.指标的數據搜集不到或者渠道(dào)有問題，都(dōu)會(huì)導緻指标無法落實，誰來提供數據——自己提供，别人提供，利益相關者提供？
四、無法量化任務指标如何定義——職能(néng)部門考核問題
職能(néng)部門的指标，有些無法量化，該如何操作？
1.職能(néng)部門工作的特點；
2.難度不同的任務如何公平的考核；
3.工作量不均衡如何處理？
4.誰來制定任務？
5.臨時任務多如何處理？
6.任務指标的定義模式；
7.不同領導對(duì)員工考核，把握尺度，不一樣(yàng)要如何處理？
五、目标值的确定
每次确定定量指标的目标值，都(dōu)會(huì)讨價還(hái)價，讨價還(hái)價正常嗎？讨價還(hái)價之後(hòu)，大家就會(huì)搶奪資源，有什麼(me)辦法合理的分配資源，讓資源支撐目标的實現？
1.設定目标的痛苦；
2.沒(méi)有曆史數據怎麼(me)辦？
先定目标在修改，還(hái)是先不考核，先積累數據再考核？
3.原點法定目标？還(hái)是突破法定目标？
4.原點法需要注意的問題：一刀切？回歸分析？
5.突破法定目标需要注意的問題：預測的不準确，是否要修改目标？
6.能(néng)不能(néng)不定目标，讓員工你追我趕——賽馬法
7.資源配置對(duì)目标設定的影響——内部招投标與對(duì)賭制
8.淡季旺季，對(duì)目标設定的影響；
9.制定目标的程序
10.目标沖突的處理
六、KPI的計分方式
企業到底鼓勵什麼(me)？打擊什麼(me)？什麼(me)時候應該隻加分而不扣分？什麼(me)時候需要隻扣分而不加分？
1.計分規則有哪些類别
比率法；
層差法；
說明法；
2.計分規則設計要素
要不要封頂？
難度不同怎麼(me)區分？
要不要倒扣分
3.不同計分規則設計的要素；
七、權重的設計
1.什麼(me)是指标的組合方式；
2.組合方式的種(zhǒng)類；
3.設置權重的步驟與注意問題；
崗位分析與薪酬設計課程大綱（1天）：
第一部分
一、崗位分析：
1.崗位分析的三大目标
優化分工與職責設置
編制任職資格
确定編制
2.職責編制的方法
如何開(kāi)展部門職能(néng)和崗位說明書的編制？
職責編制的方法；
分工需要考慮的問題；
縱向(xiàng)分工
橫向(xiàng)分工——專業化還(hái)是工作擴大化
如何編制崗位職責；
3.任職資格與晉升通道(dào)的設計
職位族劃分與晉升通道(dào)的設計；
崗位任職資格編制的方法；
4.如何确定編制的工具方法
業務數據分析法；
勞動效率定編法；
比例法；
預算控制法；
第二部分薪酬設計
一、薪酬設計需要解決的矛盾——内部公平性
内部同事(shì)之間互相攀比工資高低，企業需要統一的一把尺度進(jìn)行價值衡量
1.内部互相攀比——爲什麼(me)要職位評估；
2.職位評估所使用的方法；
3.常見的職位評估的工具介紹；
4.各種(zhǒng)職位評估模型的傾向(xiàng)性；
5.如何設計或者選擇職位評估模型；
6.職位評估的程序與注意問題；
7.職位評估演練；
二、薪酬設計需要解決的矛盾——外部公平性
一但薪酬脫離了市場行情，要麼(me)企業找不到合适的員工，要麼(me)現有的員工會(huì)離職，所以，企業需要了解薪酬的市場行情，同時用自己的薪酬水平與市場進(jìn)行比較，進(jìn)而進(jìn)行薪酬決策，才不會(huì)脫離外部環境。
1.招不到人或者人跑了怎麼(me)辦？——外部公平性；
如何自己做薪酬調查；
界定市場需要考慮的問題
調查需要調查什麼(me)樣(yàng)的内容
如何對(duì)調查的結果進(jìn)行統計和分析
什麼(me)企業适合自己調查
2.外部資料獲得數據如何選擇渠道(dào)
3.如何選擇薪酬調查公司；
4.如何處理薪酬調查的數據——回歸曲線的編制；
5.内部公平與外部公平不一緻應該如何處理
6.如何确定薪酬水平
競争對(duì)薪酬水平的影響
企業的發(fā)展階段對(duì)薪酬水平的影響
工作的可替代性對(duì)薪酬水平的影響
企業的财務狀況對(duì)薪酬水平的影響
7.薪酬決策建議案例
三、薪酬結構的劃分；
薪酬的帶寬設計不合理，要麼(me)薪酬體系很快被(bèi)突破，要麼(me)有些崗位的人無法引進(jìn)，如何設計合理的帶寬？另外，固定薪酬浮動薪酬是一個什麼(me)樣(yàng)的比例合理？績效的錢從哪裡(lǐ)出，都(dōu)是企業不得不面(miàn)對(duì)的問題。
1.什麼(me)是薪酬結構；
2.各項工資結構及功能(néng)，具體如何運用？
3.薪酬的幅度與重疊度的計算；
4.寬帶還(hái)是窄帶；
5.薪級的劃分；
6.固定與變動比例的劃分需要考慮的問題
績效薪酬的錢誰出？-你要動誰的奶酪
行業特點——個人的努力程度對(duì)效益的影響與績效薪酬比例的關系
管理層次——高層、中層、基層拿出一個什麼(me)比例才合理？
曆史傳統——公司的文化傳統對(duì)績效薪酬比例的影響
職位序列——營銷、研發(fā)、生産、職能(néng)部門，拿出什麼(me)比例才合理？
四、薪酬與能(néng)力的關系
爲什麼(me)需要按照技能(néng)定薪？什麼(me)時候不要按照技能(néng)定薪酬？很多企業都(dōu)走過(guò)這(zhè)樣(yàng)的彎路，我們如何避免走彎路？
1.薪酬爲什麼(me)需要和能(néng)力挂鈎——某企業薪酬困境
2.什麼(me)情況下需要與能(néng)力挂鈎——所有職位都(dōu)要設置技能(néng)工資嗎？某企業的勞動效率與技能(néng)工資關系的分析
3.技能(néng)薪酬幫助企業解決的三個問題；
4.如何評估員工能(néng)力；
知識、技能(néng)、職業素養
5.加薪是以能(néng)力爲核心，還(hái)是以業績爲核心；
五、提成(chéng)制與獎金制
提成(chéng)還(hái)是獎金，是營銷人員績效工資發(fā)放的兩(liǎng)大類方法，什麼(me)時候用提成(chéng)制？什麼(me)時候用獎金制？提成(chéng)制需要注意什麼(me)問題？
1.提成(chéng)制與獎金制的特點
2.什麼(me)時候用提成(chéng)，什麼(me)時候用獎金
發(fā)展階段、管理水平、管理層級、行業特征
3.提成(chéng)制需要注意的問題點
提成(chéng)的比例如何定？
抓住幾個客戶，沒(méi)有進(jìn)取心怎麼(me)辦？
業務員争奪資源，怎麼(me)辦？
業務員急功近利怎麼(me)辦？
4.獎金制需要注意的幾個問題
六、年終獎設計如何使公司、部門、個人三挂鈎；
1.幾種(zhǒng)公司、部門、個人獎金挂鈎模式的思考；
2.幾種(zhǒng)模式優缺點的對(duì)比；
3.集團公司下屬分子公司的效益是否要與集團公司挂鈎？
七、發(fā)獎金的周期
1.獎金周期與考核周期；
2.年終獎還(hái)是年中獎；
3.時機選擇要考慮的要點；
4.獎金的滞後(hòu)性；
八、薪酬管理
1.薪酬分析
2.加薪政策的設計
培訓講師：蔡巍
畢業于西南交通大學(xué)，工商管理碩士。
加入顧問行業之前，從事(shì)過(guò)銷售、人力資源等工作。先後(hòu)在國(guó)有企業、外資企業、民營企業擔任過(guò)管理工作。
2000年加入顧問行業，20年顧問從業經(jīng)驗。曾爲汽車、電力、家電、金融、酒店、地産、互聯網企業等多個行業的企業進(jìn)行過(guò)全面(miàn)的人力資源咨詢與培訓服務。
擅長(cháng)組織結構設計、績效體系設計與薪酬體系設計。2000年開(kāi)始，爲多家企業提供了咨詢服務。所涉及的領域包括：組織結構設計、崗位分析、定編、組織績效設計、員工績效設計、薪酬體系設計、營銷激勵方案、研發(fā)激勵方案、高層管理人員虛拟持股、對(duì)賭協議等。
2005年開(kāi)始，結合多年顧問的管理實踐經(jīng)驗，開(kāi)始邊做咨詢邊做培訓。課程主要圍繞績效、薪酬設計展開(kāi)，曾經(jīng)爲數千家企業提供過(guò)公開(kāi)課内訓服務。品牌課程有《績效管理實戰訓練》《績效問題分析與解決方案》《薪酬設計三部曲》《崗位分析》《薪酬數據分析》《激勵性薪酬體系設計》。
在22年的顧問生涯中，先後(hòu)與姜定維先生合著出版了將(jiāng)平衡計分卡在各組織層面(miàn)落實的績效管理書籍《奔跑的蜈蚣——如何以考核促進(jìn)成(chéng)長(cháng)》，和將(jiāng)薪酬設計技術與企業管理模式、企業文化、企業戰略相結合的薪酬原理書籍《吹口哨的黃牛——以薪酬留住員工》。名列國(guó)内各大經(jīng)管圖書排行榜，多次重印，獲得了良好(hǎo)的評價。與國(guó)内知名教育公司時代光華合作，將(jiāng)《奔跑的蜈蚣》開(kāi)發(fā)成(chéng)培訓情景劇VCD，得到了廣泛的認可和歡迎。北京大學(xué)出版社合作出版了新書《KPI——關鍵績效指引成(chéng)功》《BSC—平衡保證發(fā)展》，之後(hòu)出版了《如何發(fā)獎金》獲得業界的廣泛好(hǎo)評。
愛好(hǎo)運動，是各個馬拉松比賽的常客。
咨詢、培訓客戶主要有：

百度、金信、伊利集團、浦東機場、青島機場、深圳機場、深圳航空公司、中國(guó)國(guó)際航空公司、首都(dōu)機場、中國(guó)中鐵、大連港股份、神華集團天津煤碼頭、南方電網集團、廣東電網、山西電網、雲南電網、貴州電網、國(guó)華徐電、國(guó)華甯電、萬家樂、老闆電器、海信科龍、海信集團、創維、一汽集團總部、一汽馬自達、一汽轎車、一汽吉林汽車、一汽大衆、奧迪銷售事(shì)業部、一汽汽車研究院、奔騰汽車銷售公司、東風本田、奇瑞控股、奇瑞汽車、金龍客車、青島黃島城投公司、京基地産、佳兆業地産、蘭江地産、武漢高創集團、和訊科技、新農化工、彩虹集團、好(hǎo)利來連鎖、新感覺連鎖、鵬開(kāi)中國(guó)、青島海悅地産、廣州秀珀化工、振傑國(guó)際、仙琚制藥、華甯服飾、久泰化工、大富豪家具、廣西水電工程局、中國(guó)外運海外、英威騰、中徽建、江海集團、太極融資擔保、安陽設計規劃研究院、大連精工、國(guó)電南自。

價格：6800元

咨詢電話:  18580623663，聯系人：姜明忠

郵    箱:   375033052@qq.com

網上查詢: 重慶騰聯魔石企業管理咨詢有限公司   http://www.cqjfy.cn